Developing Performance Measures
Taking Utah state government to a new level of performance calls for an outcome-oriented management strategy. Focusing on outcomes will direct management attention toward performance and will help strengthen the connection between state employees and their customers.
State Agencies are not required to follow a particular planning methodology or process. Figure 1 is a graphical representation of one method of developing performance measures and is presented for your consideration. A more complete explanation of planning terminology and specific examples is found in the remaining sections of this document.
Fundamental Principles of a Performance Measurement System
The tasks of allocating resources and assuring effective services at reasonable cost are significantly facilitated by the availability of meaningful and accurate performance information. The development of an enhanced measurement system is based on the following principles:
— That the measurement system be Results-Oriented. (Focus principally on outcomes and outputs).
— That the measurement system be Selective. (Concentrate on significant indicators of performance)
— That the measurement system be Reliable. (Produce data that are accurate and consistent over time).
— That the measurement system be Useful. (Provide information which is valuable to both policy and program decision-makers).
— That the measurement system be Accessible. (Ensure the periodic and systematic disclosure of results achieved through agency efforts).
Clearly, the overall value of a measurement system is dependent upon the quality of individual measures. Focusing more on the results than effort will require significant changes in the way we do business.
The use of outcome, output, input, and efficiency measures are integral to assessing agency performance in achieving stated goals, objectives, and strategies. Because of the need to clearly establish what is being shown by a measure and to document for audit purposes the calculations upon which reported performances is based, measure development must necessarily include an easy-to-understand, detailed definition of each measure.
The following section more clearly defines each of the components of a performance measurement system and provides development guides for each step in the process.
Definition of Planning Terminology
The mission of the agency identifies what the agency is, why it exists, and its unique contribution. Placed at the beginning of the agency's strategic plan, the mission provides the foundation for the rest of the process.
The mission describes the overall role of the agency as it relates to the state as a whole and is the common thread binding the agency's organizational structure and its activities. The mission of the agency may link several state functional areas depending on the unique nature of the agency. All agency employees should be able to identify their specific working relationship to this defined mission. The mission must be clearly understandable to the public and should at a minimum answer the following questions:
· Who are we as an organization and whom do we serve?
· What are the basic purposes for which we exist, and what basic actions are we established to accomplish?
· What makes our purpose unique?
· Is the mission in harmony with the agency's enabling statute?
A mission succinctly identifies agency proposes, distilling from enabling statues or constitutional provisions the most important reasons for an agency's work. In developing the mission, agencies should also examine other relevant sources, e.g., board policies and program descriptions. The mission should generally be no more than one or two sentences in length.
EXAMPLE: Hypothetical mission for a Department of Environmental Quality.
The mission of the Department of Environmental Quality is to safeguard human health and quality of life by protecting and enhancing the environment
The vision is the statewide basis for all other elements of the strategic planning process. It declares what the state's leaders envision for the future of Utah. Visions form the dominating themes that unify state functions. Functional goals and agency strategic plans should be developed in harmony with the statewide vision.
The development of agency goals is one of the most critical aspects of the strategic planning process. Goals chart the future direction of the agency. The goal development process begins to focus the agency's actions toward clearly defined purposes. Within the scope of the stated mission and utilizing the external/internal assessment, goals specify where the organization desires to be in the future. Goals are issue-oriented statements that reflect the realistic priorities of the agency.
Goals should be client-focused, address the primary external and internal issues facing the organization, and be easily understood by the public. Although there is no established limit, the number of goals the agency may develop should be kept to a reasonable number in order to establish the agency's direction and provide a unifying theme for programs and activities. They are shown in the strategic plan in an approximate priority order, beginning with those of the greatest importance and impact.
During goal development, the agency should begin identifying performance indicators to measure accomplishment. The formation of agency goals should include, but is not limited to, an analysis of the following questions:
— Are the goals in harmony with the agency's mission and philosophy statements and will achievement of the goals fulfill or help fulfill the agency's mission?
— Are the goals derived from an internal/external assessment and do they reflect responses to customer needs?
— Do the goals provide a clear direction for agency action?
— Are the goals unrestricted by time? Do they reflect agency priorities?
EXAMPLES: Hypothetical goals for a Department of Environmental Quality
"We will improve air quality in Utah, especially in major urban areas where air pollution is the greatest."
"We will aggressively enforce all environmental standards and ensure swift, fair, and effective enforcement for violators of these standards."
"We will educate the general public and industry about the importance of preserving the environment through pollution prevention, recycling, and source reduction."
"We will respond effectively and efficiently to federal mandates while aggressively pursuing federal funding for Utah 's environmental programs."
In contrast to goals, which are broad general statements of long-range purposes, objectives are specific, quantified, and time-based statements of accomplishments or outcome. Objectives represent the extent to which agency goals will be achieved at the end of the time period covered by the strategic plan. An agency's objectives should be derived directly from its stated goals which imply a priority for resource allocation. Objectives emphasize the results the agency is aiming to achieve. Outcomes are tied directly to objectives.
The development of objectives aids decision-making and accountability by focusing on issues and the accomplishment of outcomes. They should clearly quantify the specific results the agency seeks to achieve during implementation of the plan and should be easily understood by the public.
A focused external/internal assessment is necessary to establish objectives. The formation of agency objectives should include, but is not limited to, an analysis of the following questions:
— Does each objective describe an outcome in terms of specific targets and time frames? Is each objective realistic and attainable?
— Do the objectives relate to results or outcomes instead of internal processes?
— Are the objectives logically connected to a particular goal and the external/internal assessment?
— Although no limit is set, there must be at least one objective for each stated goal. They are shown in the strategic plan in an approximate priority order, beginning with those of greatest importance and impact. Generally, each objective should be no more than two sentences in length.
EXAMPLES: Hypothetical objectives for a Dept of Environmental Quality
— To reduce levels of criteria air pollutants to attain federal standards by 1995.
— To reduce air toxins emissions by 50% between 1992 and 1998.
Strategies are specific courses of action that will be undertaken by the agency to accomplish its goals. While goals indicate what the agency wants to achieve, strategies indicate how those goals will be achieved. Strategies are action-oriented rather than procedural in nature and are directly linked to output measures.
To develop strategies, the agency determines how best to achieve the results intended by the goals. More than one strategy may be needed for accomplishing each goal. In choosing strategies, the costs, benefits, and anticipated consequences of alternative courses of action must be evaluated by the agency. Strategies may, and probably will, cross programs, activity, or division lines. Questions to consider in developing strategies include, but are not limited to, the following:
— If this strategy (or strategies) is (are) implemented, can we assume that the goal will be reached?
— What are the anticipated costs and benefits of each strategy?
— Do we have the authorization to take the action outlined in each strategy? Is it legal and practical action?
— Do we have the necessary resources to implement this strategy (or strategies)?
Strategies must be easily understood by the public and should be generally no more than two sentences in length.
EXAMPLES: Hypothetical strategies for a Department of Environmental Quality
— Implement EPA's post-1987 ozone policy and expand monitoring network to monitor progress.
— Research, develop, and implement a comprehensive Air Quality Program.
— Implement a project to determine the extent of exposure of Utah citizens to toxic chemical in the environment and the impact on their health from these exposures.
Performance Measures
Performance measures are tools or indicators of the state's actions in achieving a given goal or objective. Performance measures can generally be divided into output measures, outcome measures, input measures, or efficiency measures.
Output measures are tools used to measure performance of the agency in implementing its strategies and to evaluate the efficiency of the implementation of the strategic plan.
In developing and selecting key output measures, the following questions should be addressed:
— Is the output reliably measurable? Will it measure the same thing over a period of time? Will the data used in the measure be available on a continuing basis?
— Is the output measure directly related to the agency's strategies?
— Does the output measure show the quantity of work performed? Can the measure be stated in unit cost terms?
— Is the output measure clear? Are the terms used generally accepted and defined? Will the measure be easily understood by those who are not familiar with the subject?
Outcome measures are tools used to evaluate performance of the agency in achieving its goals and to measure the effectiveness of the implementation of the strategic plan.
In developing outcome measures, the following questions should be addressed:
— Is the outcome measure directly related to the agency's goals?
— Is the outcome reliably measurable? Will it measure the same thing over a period of time? Will the data used in the measure be available on a continuing basis?
— Does the outcome measure show what change (difference) the agency's action will have on the target group or problem? What information is needed to tell whether the expected change is occurring? Is this information available or must we settle for proxy indicators such as output measures.
— Can the agency gather data for the outcome measure without incurring excessive costs or undertaking cumbersome procedures? Could sampling techniques or other more cost-effective alternatives be used to collect the data?
— Is the outcome measure clear? Are the terms generally accepted and defined? Will the measure be easily understood by those who are unfamiliar with the subject?
— Will the outcome measure enable a decision to be made or lead to a valid conclusion concerning the agency's action?
Specific examples showing the difference between outcome measures and output measures include the following:
— Percentage of high school graduates (output measure) is not the same as the percentage of students with a certain level of mastery of subjects (outcome measure).
— The number of patients treated and discharged from a state mental hospital (output measure) is the not the same as the number of discharged patients who are capable of living independently (outcome measure).
— The number of vaccinations given (output measure) is no an indicator of the reduction of the incidence of the disease (outcome measure).
The print-version of this article contains actual program performance measures developed by various departments and agencies of the State of Texas and adopted by the legislature as part of the General Appropriations Act of the State of Texas for 1993. (Open the document here).
Glossary of Terms
Strategic Planning is a long-term, future oriented process of assessment, goal setting, and decision-making that maps an explicit path between the present and a vision of the future; that relies on careful consideration of an organization's capabilities and environment, and leads to priority-based resource allocation.
Vision is an inspiring picture of a preferred future. A vision is not bound by time, represents global and continuing purposes, and serves as a foundation for a system of strategic planning. A statewide vision depicts an ideal future for the people of Utah and the contributions that state government can make to that end.
Agency Mission is the reason for an agency's existence. It succinctly identifies what the agency does, and why and for whom it does it. A mission statement reminds everyone- the public, the Governor, Legislators, the Courts, and agency personnel-of the unique purposes promoted and served by the agency.
Functional Goals are the general ends toward which the state directs its efforts. Functional goals address the primary issues facing the state within broad groupings of interrelated state concerns. Functional goals are founded on the statewide vision and may involve coordination among several agencies with similar functions.
Agency Goals are the general ends toward which agencies direct their efforts. A goal addresses issues by stating policy intention. They are both qualitative and quantifiable, but not quantified. In a strategic planning system, goals are ranked for priority. Goals stretch and challenge an agency, but they are realistic and achievable.
Objectives are clear targets for specific action. More detailed than goals, objectives have shorter time frames and may state quantity. An objective is achievable, measurable, and sets the direction for strategies. A single goal may be subdivided into multiple objectives.
Strategies are methods to achieve goals and objectives. Formulated from goals and objectives, a strategy is the means of transforming inputs into outputs, and ultimately outcomes, with the best use of resources. A strategy reflects budgetary and other resources.
Performance Measures are indicators of the work performed and the results achieved in an activity, process, organization, or program. Performance measures can generally be divided into outcome measures, output measures, input measures, or efficiency measures.
Inputs are the resources that an agency uses to produce services, including human, financial, facility, or material resources (e.g., number of dollars expended or tons of material used).
Outcomes are the quantified results, or impacts, of government action. Progress is assessed by comparing outcomes to objectives through the use of measures. Outcomes are the effects-both intended and unintended-of the agency outputs on a particular population or problem area. Outcomes are not outputs: an output is the quantity of a service or good produced; an outcome is the result, or impact, of the output.
Outcome Measures are tools, or indicators, to assess the actual impact of an agency's actions. An outcome measure is a means for quantified comparison between the actual result the intended result.
Outputs are the goods and services produced by an agency (e.g., number of students trained or miles of roads repaired).
Output Measures are tools, or indicators, to count the services and goods produced by an agency. The numbers of people receiving a service, or the number of services delivered, are often used as measures of output.
Efficiency Measures are indicators that measure the cost, unit cost or productivity associated with a given outcome or output.
Saturday, May 9, 2009
how to be strategic thinker
Five ways to encourage strategic thinkers
Tip 1
Be explicit about your strategy. Many personnel in schools, and certainly school principals, complain there is not enough time to think. Make clear to staff that you value and encourage thinking as much as you value completion of day-to-day tasks. Encourage staff to read and present new ideas as a regular session in staff meetings. Present ideas yourself and lead staff discussions. Provide an ideas box for students and staff. Gather information all year round so you constantly have relevant and timely data to inform decision making.
Tip 2
Provide time. Often school staff meetings begin with information sessions with time for thinking and professional development tacked on the end if there is time. Much of the information could be supplied on paper, via email or in one on one conversation to the relevant people. If information can be delivered by alternative means, it should not be included in the staff meeting. Turn staff meetings on their head! Start with professional development, reports from staff who have discovered an interesting piece of educational research or with a group reading of an article relevant to professional learning. If there is time left over, then provide information, although not if can be provided some other way.
Tip 3
Reward your creative thinkers. Look for ways to reward your creative and strategic thinkers. Provide opportunities for them to lead an important change. Provide time for them to attend meaningful professional development that focuses on ideas. Provide release time from class to follow up on a piece of important research.
Tip 4
Review board priorities. How much of your school Board’s time is focused on strategic matters, including monitoring the progress of strategic projects? How much time is spent in hearing verbal reports on matters already supplied in written reports? How much time is spent on operational matters which are not the business of boards? Look at your board agenda and change it to a strategic thinking focus. Allow questions about reports but do not allow the complete presentation of a report that board members should have already read. Listen to board concerns about school operations but continually remind board members that operations are the responsibility of the principal, not the board. Make central to each board meeting, one of the strategic priorities of the school. Provide a report on progress and reassure the board that strategic targets are on track while also discussing as a group the issues that might face the school in future.
Tip 5
Communicate. How much of what happens in your school is communication, and how much information giving? Review the information that leaves the school and the meetings and conversations that take place. How much is providing information that could be conveyed in some other way? How much goes to all people, when only a small number really need the information? Almost every review done in every school finds that one of the major problems perceived by stakeholders is no one communicates! And this is largely true. Schools generally supply an inordinate amount of information, but do not provide meaningful communication. And where there is little meaningful communication schools miss the opportunity to collect all of the ideas and strategic thinking that is out there. Encourage strategic thinking by constantly providing forums for the exchange of ideas and opportunities for meaningful dialogue which sparks creative solutions to issues facing your school.
Source: ....
Tip 1
Be explicit about your strategy. Many personnel in schools, and certainly school principals, complain there is not enough time to think. Make clear to staff that you value and encourage thinking as much as you value completion of day-to-day tasks. Encourage staff to read and present new ideas as a regular session in staff meetings. Present ideas yourself and lead staff discussions. Provide an ideas box for students and staff. Gather information all year round so you constantly have relevant and timely data to inform decision making.
Tip 2
Provide time. Often school staff meetings begin with information sessions with time for thinking and professional development tacked on the end if there is time. Much of the information could be supplied on paper, via email or in one on one conversation to the relevant people. If information can be delivered by alternative means, it should not be included in the staff meeting. Turn staff meetings on their head! Start with professional development, reports from staff who have discovered an interesting piece of educational research or with a group reading of an article relevant to professional learning. If there is time left over, then provide information, although not if can be provided some other way.
Tip 3
Reward your creative thinkers. Look for ways to reward your creative and strategic thinkers. Provide opportunities for them to lead an important change. Provide time for them to attend meaningful professional development that focuses on ideas. Provide release time from class to follow up on a piece of important research.
Tip 4
Review board priorities. How much of your school Board’s time is focused on strategic matters, including monitoring the progress of strategic projects? How much time is spent in hearing verbal reports on matters already supplied in written reports? How much time is spent on operational matters which are not the business of boards? Look at your board agenda and change it to a strategic thinking focus. Allow questions about reports but do not allow the complete presentation of a report that board members should have already read. Listen to board concerns about school operations but continually remind board members that operations are the responsibility of the principal, not the board. Make central to each board meeting, one of the strategic priorities of the school. Provide a report on progress and reassure the board that strategic targets are on track while also discussing as a group the issues that might face the school in future.
Tip 5
Communicate. How much of what happens in your school is communication, and how much information giving? Review the information that leaves the school and the meetings and conversations that take place. How much is providing information that could be conveyed in some other way? How much goes to all people, when only a small number really need the information? Almost every review done in every school finds that one of the major problems perceived by stakeholders is no one communicates! And this is largely true. Schools generally supply an inordinate amount of information, but do not provide meaningful communication. And where there is little meaningful communication schools miss the opportunity to collect all of the ideas and strategic thinking that is out there. Encourage strategic thinking by constantly providing forums for the exchange of ideas and opportunities for meaningful dialogue which sparks creative solutions to issues facing your school.
Source: ....
pengurusan perubahan
Tajuk:
Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti Penyampaian Perkhidmatan.
oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Pengenalan
Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun kebelakangan ini dan menunjukkan tanda akan berterusan meningkat. Persekitaran di mana Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah jenis pelanggan, pekerja, sektor swasta, sistem maklumat dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan pemikiran dan budaya kerja setiap agensi kerajaan. Perubahan persekitaran sama ada dalaman dan luaran organisasi yang menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang. Namun, sentiasa ada kemungkinan kepada pendekatan mengurus perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih cara terbaik untuk mengurus perubahan.
Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu menyediakan diri untuk mengambil bahagian dan memimpin perubahan tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan, bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf, berkeupayaan untuk mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan, persediaan minda untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula kepada proses mengurus perubahan dengan cemerlang.
Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah?
Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi berubah adalah disebabkan untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari persekitaran luar organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder, politikal, perundangan, ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah boleh juga datang dari persekitaran dalaman organisasi seperti contoh perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan, perubahan personal, ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk terus meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut mungkin menyeronokan atau mungkin boleh memberi ketidakselesaan atau kesusahan pada organisasi berkenaan. Kesimpulannya, setiap perubahan organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu carta aliran mudah empat (4) peringkat proses mengurus perubahan yang menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.
1.Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang
2. Kenalpasti perubahan yang diperlukan
4. Pengawalan & Penilaian Prestasi perkhidmatan
3. Implementasi perubahan
Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.
Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan perubahan, satu perkara yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain penting dalam pengurusan perubahan termasuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi atau menyesuaikan dengan persekitaran. Mengikut Kotter (1996) ‘Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles’. Kesimpulannya, dalam proses perubahan, seseorang ketua jabatan memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi perubahan mencapai matlamat yang diinginkan.
Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang
Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas, terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari persekitaran dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah, atau potensi memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti.
Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga penting bagi mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan menjadikan perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti dan sesuatu yang boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Mereka sedar akan hak mereka untuk mendapat layanan yang lebih adil dan munasabah daripada agensi-agensi kerajan. Mereka juga memerlukan kita membekalkan maklumat secara tepat mengenai keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik iaitu janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita perlu terus berubah dalam cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?
Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda, sila kenalpasti masalah untuk agensi ini berubah?. Apakah masalah dan peluang yang ada di dalam agensi ini?
Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan
Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi atau melangkaui kehendak pelanggan.
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata berikut, “Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi jika orang tidak mahu menerimanya?”.
Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.
Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti:
ô Struktur pentadbiran yang tidak sesuai
ô Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.
ô Komunikasi maklumat yang lemah
ô Prasarana
ô Mandat
Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti
ô Halangan pemikiran (minda)
ô Halangan tabiat
ô Halangan pengetahuan dan kemahiran
Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan bertindakbalas dengan cara berikut:
ô Guna kuasa
ô ‘Manipulate’ mereka yang menentang
ô Mengabaikan halangan
ô ‘Kill the messenger’
ô ‘Give in too soon’
ô Putuskan hubungan
Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan, membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari pihak pengurusan.
Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan halangan-halangan untuk berubah dengan cemerlang. Jika situasi ini terjadi pada agensi anda, apakah jenis-jenis tentangan atau halangan tersebut?. Apakah cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal kepada halangan tersebut?.
Mengenalpasti halangan dan menguruskannya
Bil
Situasi/Halangan
Tindakan/Reaksi Awal
Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus dengan halangan atau konflik ini?
Richard Mauer(1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai panduan asas untuk ‘getting beyond the wall’:
1. Kekalkan fokus yang jelas
2. ‘Embrace resistence’ (cuba fahami suara yang menentang perubahan)
3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan
4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar.
5. Libatkan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau pendekatan dan cari tema-temadan kemungkinan-kemungkinan baru.
Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar penentangan kepada perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja seharian atau tugas utama setiap individu staf dengan strategi dan misi organisasi. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan sistem pengukuran dan penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan oleh rajah di bawah.
Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang bawahan atau warga agensi tidak nampak halatuju yang ingin capai oleh pemimpin agensi? Apakah situasi ini boleh menjamin perubahan yang cemerlang?
Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.
Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan KPI dan sasarannya. Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.
Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan atasan dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan yang mencukupi mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang dikehendaki. Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan bahawa semua perubahan sama ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan pembinaan budaya pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau pasukan boleh membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996) telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.
Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi perancangan perubahan secara strategik. Pihak pengurusan agensi perlu pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu strategik dan matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat membantu lagi keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut:
• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
Dengan merujuk kepada gambar 4 di bawah, apakah masalah yang menyebabkan pelaksanaan perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?
Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan
Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara sampingan yang tidak dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan perubahan baru ini.
Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan menilai pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan, membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada pihak pengurusan atasan agensi
Merujuk kepada gambar 5 berikut, berikan penilaian anda terhadap perkembangan perubahan yang telah dicapai dan cabaran untuk perubahan seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.
Kesimpulannya
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti masalah atau isu strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan perubahan. Setiap perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak pengurus perlu memahami halangan-halangan yang boleh menjejaskan pelaksanaan perubahan baru. Tindakan pengawalan dan penilaian kepada pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika disertai dengan KPI dan sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa diingati bahawa setiap perubahan tersebut perlu berfokuskan kepada untuk meningkatkan tahap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda, barulah perubahan itu penuh bermakna.
Rujukan.
Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business School Press.
Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey: Prentice-Hall.
Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer
Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s Partnership In Learning (PiL) Initiative. www.michaelfullan.ca
Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). “ Building a Strategy-focused Organization.” Ivey Business Journal: May/June.
Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.
Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.
Pengenalan kepada MS ISO 9001:2000
KEFAHAMAN ASAS MENGENAI
MS ISO 9001:2000
Oleh
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pendidikan Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands,
Pahang.
Tel: 03-60571682/0199890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 900:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000: 2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:1994
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. Mengapa perlu penyemakan semula standard
5. Perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS ISO 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. Langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map).
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO nama samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland.
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sektor industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard.
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard .... untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama IOS
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed.
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing, processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceuticals, oil and gas, pulp dan paper, petrochemicals publisching, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, governemnt, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan.
ISO
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Berasaskan dokumentasi. “Document what you do, do what you document and prove it”
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Konsep pencegahan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
· Konsep kualiti yang unviersal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO...
‘Say what you do’ - mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan.
‘Do what you say’ - melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
‘Record what is done’ - senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan.
‘Improve, based on results’ - perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti.
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal.
Standard Pertama: 1987
Standard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
STANDARD MS ISO 9000:1994
Ms 8402
MS ISO 9000
MS ISO 9001
MS ISO 9002
MS ISO 9003
MS ISO 9004
MS ISO 10011
ISO
ISO 9000 AND ISO 1400
ELEMEN MS ISO 9000 : 1994
Elemen 4.1 - Tanggungjawab Pengurusan
Elemen 4.2 - Sistem Kualiti
Elemen 4.3 - Semakan Kontrak
Elemen 4.4 - Kawalan Reka bentuk
Elemen 4.5 - Kawalan Data dan Dokumen
Elemen 4.6 - Perolehan
Elemen 4.7 - Kawalan Produk Yang Dibekalkan pelanggan
Elemen 4.8 - Identifikasi dan Kemudahkesanan Produk
Elemen 4.9 - Kawalan Proses
Elemen 4.10 - Pemeriksaan dan Pengujian
Elemen 4.11 - Pemeriksaan, Pengujian dan Pengukuran Peralatan
Elemen 4.12 - Status Pemeriksaan & Pengujian
Elemen 4.13 - Kawalan Produk Yang Tidak Menepati Spesifikasi
Elemen 4.14 - Tindakan Pembetulan & Pencegahan
Elemen 4.15 - Penyimpanan, Penyelenggaraan, Pemuliharaan & Penyerahan
Elemen 4.16 - Kawalan Rekod Kualiti
Elemen 4.17 - Audit Kualiti Dalaman
Elemen 4.18 - Latihan
Elemen 4.19 - Khidmat Susulan
Elemen 4.20 - Teknik Statistik
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000 : 2000
Semakan semula standard telah dipertanggungjawabkan kepada ISO/TC 176
Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994
ISO 9002:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9003:1994 ISO 9001:2000
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
(part 1, 2 dan 3)
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requrements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
3. Perubahan Dalam Standard MS ISO 9001 : 2000 berbanding dengan MS ISO 9000 : 1994
a. MS ISO 9000 : 1994
· Tidak begitu menekankan kepada keberkesanan organisasi tapi kepada kecekapan organisasi.
· Keperluan disenaraikan melalui 20 elemen
· Tidak begitu menekankan kepada komitmen dan penglibatan pengurusan atasan.
· Terminologi
Subkontraktor Pembekal Pelanggan
b. MS ISO 9000 : 2000
· Bertujuan untuk mengawal dan mengukur keberkesanan prestasi organisasi
· Keperluan dibahagi kepada 5 bahagian dan disusun mengikut pendekatan proses
· Memerlukan komitmen dan penglibatan pengurusan atasan
· Terminologi
Pembekal
Organisasi yang beri perkhidmatan
Pelanggan
MS ISO 9000 : 1994
MS ISO 9000 : 2000
· Tidak jelas tentang keperluan ini
· Interaksi di antara organisasi dan pelanggannya untuk tingkatkan kepuasan hati pelanggan.
· Tindakan dan komitmen pengurusan untuk sampaikan kepada anggota organisasi tentang pencapaian matlamat organisasi
· penekanan kepada kompetensi anggota yang melaksanakan tugas
· Tiada keperluan yang jelas untuk mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu wujudkan sistem untuk mengesan dan mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu usahakan penambahbaikan berterusan kepada sistem kualiti melalui penilaian keseluruhan prestasi sistem kualiti.
Perubahan lain antara versi 1994 dengan 2000 dapat dijelaskan perbandingannya melalui jadual di bawah
1994
2000
Skills
Competence
Conformity
Performance
Order driven
Market driven
Quality Assurance
Customer Satisfaction
Product measurement
Product, process and system measurement
Documented procedures
Managed processes
Meeting product requirements
Meeting needs and expectations of all interested parties
Documentation for demonstrating conformity
Documentation for effective management
Ini dapat dijelaskan lagi dengan rajah di bawah:
· ‘Say what you do’
· ‘Do what you say’
· ‘Prove it’
· ‘Improve it’
MS ISO 9000:1994
MS ISO 9000:2000
Kesimpulan tentang perbezaan antara standard lama (1994) dengan standard baru (2000) adalah seperti berikut:
i. Standard lama
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Dapatkan bukti (rekod kualiti)
ii. Standard baru
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Pastikan kita jelas sebaik mana kita telah lakukan, dan rancang untuk penambahbaikan. (Pengukuran Prestasi)
SEMAKAN MS ISO 9001 : 1994 KEPADA MS ISO 9001 : 2000
Terdapat 10 perubahan UTAMA:
1. OBJEKTIF KUALITI (5.4.1)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
2. KOMUNIKASI DALAMAN
Organisasi hendaklah maklumkan pekerja mengenai sistem dan memastikan mereka memperoleh maklumat yang relevan bagi membolehkan mereka menjalankan aktiviti dengan berkesan.
3. MANUAL KUALITI (4.2.2)
Manual hendaklah menjelaskan skop sistem, termasuk pengecualian yang perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu relevan kepada skop persijilan.
4. KOMPETENSI DAN KESEDARAN (6.2.2)
Organisasi hendaklah menilai kompetensi yang diperlukan untuk kualiti yang berkaitan dengan tugas dan hendaklah mempamerkan bahawa pengagihan tugas dan tanggungjawab dibuat berdasarkan kompetensi personel.
Semua personel hendaklah sedar akan sumbangan aktiviti mereka bagi mencapai objektif kualiti. Sebarang latihan hendaklah dinilai keberkesanannya ke atas pegawai.
5. PENDEKATAN PROSES (7.1/7.2)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
6. KEPERLUAN PRODUK BAGI PENGGUNAAN YANG DIRANCANGKAN DAN DIPERJELASKAN (7.1.1/7.2.2)
Organisasi mestilah menunjukkan bahawa mereka bukan hanya mengambil kira keperluan pelanggan yang diperjelaskan tetapi juga niat, ekspektasi dan keperluan lain, termasuk keperluan peraturan dan perundangan.
7. KOMUNIKASI PELANGGAN (7.2.3)
Organisasi hendaklah menjelaskan kaedah komunikasi berkesan dengan pelanggan mengenai maklumat dan perkara-perkara seperti aduan dan maklum balas pelanggan.
8. PENGUKURAN YANG PROAKTIF KE ATAS KEPUASAN PELANGGAN
Organisasi hendaklah mendapatkan maklumat mengenai tahap kepuasan pelanggan dan bertindak terhadapnya, dan tidak membuat aduan.
9. PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN (8.5.1)
Sistem Pengurusan Kualiti mestilah sentiasa ditambah baik, mengurangkan risiko ketakakuran dan menambah baik keberkesanan organisasi bagi mencapai kecemerlangan output.
10. AUDIT DALAMAN (8.2.2)
Program audit bagi organisasi mestilah mengesahkan pematuhan sistem kepada ISO 9001. Ia juga hendaklah menunjukkan organisasi memantau keberkesanan Sistem Pengurusan Kualiti terhadap keperluan ISO 9001.
4. Mengapa Perlu Penyemakan Semula Standard?
1. Protokol ISO: Setiap 5 tahun standard hendaklah dikaji semula bagi memastikan kesesuaian dengan keperluan semasa.
2. Penambahbaikan: ISO bukan sahaja untuk tujuan persijilan. Penekanan kini ditumpukan kepada penambahbaikan.
3. Penyesuaian Pendekatan: 1994 hanya berorientasikan ‘manufacturing’ versi 2000 ambil kira ‘service’
4. Permudahkan pemahaman keperluan: 20 elemen dikelompokkan kepada 5 klausa/seksyen keperluan sahaja.
5. Konsistensi antara SPK dengan garis panduan
6. Dokumentasi yang ‘user-friendly’: Hanya 6 prosedur wajib dan lain-lain prosedur ikut kesesuaian SPK organisasi. Tidak membebankan.
7. Perlu memantau kepuasan pelanggan: Fokus versi 2000 kepada pelanggan.
8. Untuk disesuaikan dengan standard lain: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), ISO 14000 dsbnya.
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001 : 2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yang berkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada sistem, proses dan produk
· Analisia data terkumpul ke atas prestasi SPK
Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembakal Untuk Faedah bersama
Tumpuan Kepada Pelanggan
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penglibatan Anggota Organisasi
Kepimpinan
1
2
3
4
8
7
Pendekatan Proses
Penambahbaikan Berterusan
6
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
5
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan datang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan.
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklum balas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran.
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi).
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat.
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu.
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan.
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat.
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing.
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan.
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses.
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber.
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka.
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan fokus.
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenal pasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi.
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan.
· Keupayaan untuk fokus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi.
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi.
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang.
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat.
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah.
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan.
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak.
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah.
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber.
BAM/ssm
5. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001: 2000
MS ISO 9001: Quality management system - requirements
Standard yang menjadi asas bagi….
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan.
Standard MS ISO 9001 : 2000
· Keperluan asas bagi membentuk sistem kualiti
· Standard adalah anjal
· Asas penilaian oleh badan persijilan.
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 – Keperluan
0.
Pengenalan
0.1
Am
0.2
Pendekatan proses
0.3
Hubung kait dengan ISO 9004
0.4
Compatibility dengan sistem pengurusan lain
1.
Skop
1.1
Am
1.2
Applikasi
2.
Normative reference
3.
Terminologi dan definisi
4.
Sistem pengurusan kualiti
5.
Tanggungjawab Pengurusan
5.1
Komitmen pengurusan
5.2
Keutamaan pelanggan
5.3
Dasar kualiti
5.4
Perancangan
5.5
Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6
Kajian semula pengurusan
6.
Pengurusan sumber
6.1
Bekalan sumber
6.2
Sumber Manusia
6.3
Infrastruktur
6.4
Persekitaran kerja
7.
Proses penyampaian perkhidmatan
7.1
Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2
Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3
Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4
Perolehan
7.5
Proses penyediaan perkhidmatan
7.6
Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan.
8.
Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1
Am
8.2
Pemantauan dan pengukuran
8.3
Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4
Analisis data
8.5
Penambahbaikan yang menyeluruh.
MS ISO 9001 : 2000
Keperluan MS ISO 9001 : 2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan:
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Pengukuran, Analisis dan Penambahbaikan.
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan.
Sistem Pengurusan kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan
Sumber
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Penghasilan
Perkhidmatan
Input
Output
Produk
Perkhidmatan
Model Proses Sistem Pengurusan Kualiti
ISO 9001:2000 vs ISO 9001:1994
Skop (Klausa 1.1)
Telah dimurnikan (1994 kepada 2000) bagi menjelaskan tentang tujuan ISO ke arah:
“achieving customers satisfaction through the effective application of the system, including the prevention of non-conformity and processes for continual improvement”
Skop (Klausa 1.1 – Am)
ISO 9001:2000 mengizinkan bagi keperluan tertentu dikecualikan.
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 and ISO 9003 mempunyai skop yang berbeza dengan menjelaskan situasi tertentu di mana standard itu terpakai.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan)
Organisasi boleh untuk menolak keperluan ISO 9001:2000 sekiranya keperluan itu tidak berkaitan disebabkan:
1. Proses yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan tidak dilaksanakan oleh organisasi sendiri.
2. Ciri-ciri asal produk/perkhidmatan;
3. Pelanggan atau keperluan undang-undang yang ditetapkan oleh pelanggan.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan).
Pengecualian yang diizinkan hanya apabila keperluan:
1. Tidak menjejaskan keupayaan organisasi, atau melindunginya dari bertanggungjawab terhadap pembekalan produk yang memenuhi keperluan dan perundangan pelanggan.
2. Pengecualian hanya di bawah klausa 7 “Product and/or service realization”
3. Dijustifikasikan dalam Manual Kualiti.
Klausa 2 - Rujukan
· Rujukan yang dibuat kepada ISO 9000:2000 Quality Management System – Fundamentals and Vocabulary.
· Mengantikan rujukan kepada ISO 8402:1994
· QM and QA – Vocabulary.
Klausa 3 – Definisi dan Istilah
Istilah yang digunakan untuk menjelaskan rangkaian bekalan supply chain telah diubah bagi menggambarkan istilah semasa yang digunakan oleh organisasi.
ISO 9000: 2000 pembekal(supplier) organization Pelanggan
ISO 9000: 1994 subkontraktor supplier Pelanggan
Panduan transisi bagi pengguna semasa
Bagi membolehkan transisi yang lancar, perkara utama yang perlu diberi perhatian ialah:
· Latihan Audit Dalaman fokus kepada kaitan antara versi baru dengan keperluan-keperluan yang ditetapkan.
· Kesedaran pengurusan fokus kepada struktur versi baru dan peranan pengurusan.
· Program kesedaran kepada staf
· Pemahaman pengurusan proses
· Pemahaman yang jelas mengenai istilah ‘pengecualian yang diizinkan’.
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE
REQUIREMENTS
SYSTEM
REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
2. NORMATIVE
REFERENCE
3. TERM &
DEFINITIONS
4. QMS
4.1
1.2
4.2
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
6. RESOURCE MANAGEMENT
6.1
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
8. MEASURE ANALYSIS & IMPR
8.1
5.2
6.2
7.2
8.2
5.3
6.3
7.3
8.3
5.4
6.4
7.4
8.4
5.5
7.5
8.5
7.6
4. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
4.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan menyelenggara satu sistem pengurusan Kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisa proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang.
4.2 Keperluan Dokumen
4.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti.
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan.
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan.
e. Rekod-rekod yang diperlukan (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan.
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
4.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen hendaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan.
a. Approve documents for adequacy prior to issue.
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified.
4.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
5. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan Utama
5.1 Komitmen Pengurusan
5.6. Semakan Semula Pengurusan
5.2 Fokus kepada Pelanggan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan Komunikasi
5.3 Dasar Kualiti
5.4 Perancangan
5.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan sentiasa meningkatkan keberkesanannya dengan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Menjalankan kajian pengurusan
e. Memastikan sumber-sumber mencukupi.
Klausa 5.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira.
5.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1. and 8.2.1).
5.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti.
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan.
Klausa 5.3 – Objektif Kualiti
Objektif Kualiti:
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan.
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK.
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan.
Klausa 5.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verifikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu diselenggara.
4. Penambahbaikan berterusan.
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti sistem hendaklah diselenggara semasa proses.
5.5 Tanggungjawab, Kuasa dan Komunikasi
5.5.1 Tanggungjawab dan kuasa
Perjelaskan dan disampaikan kepada seluruh organisasi.
5.5.2 Wakil Pengurusan
a. Pastikan proses yang diperlukan oleh SPK diwujudkan, dilaksana dan diselenggarakan.
b. Laporkan kepada pengurusan atasan mengenai prestasi dan keperluan penambahbaikan.
c. Pastikan kesedaran mengenai keperluan pelanggan sentiasa ditingkatkan.
Note: Liaison with external parties may be included.
5.5.3 Komunikasi Dalaman
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan proses-proses komunikasi yang sesuai diwujudkan di dalam organisasi dan memberi penekanan kepada keberkesanan sistem kualiti.
5.6 Kajian Pengurusan
5.6.1 Am
SPK dikaji dan disemak dari semasa ke semasa. Rekod diselenggara (rujuk 4.2.4)
5.6.2 Input Kajian
a. Hasil audit
b. Maklum balas pelanggan
c. Proses prestasi dan pematuhan produk
d. Status tindakan pembetulan dan pencegahan
e. Tindakan susulan dari kajian yang lalu
f. Perubahan yang boleh menjejaskan sistem pengurusan
g. Cadangan penambahbaikan.
5.6.3 Output kajian
a. Improvement of the effectiveness of QMS and its process
b. Improvement of product related to customer requirements
c. Resource needs.
6. Pengurusan Sumber
6. Pengurusan Sumber
6.2 Sumber Manusia
6.3. Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
6.1 Penyediaan Sumber
6.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan.
b. Menggalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan.
6.2 Sumber Manusia
6.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai.
6.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan.
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personel yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti.
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut.
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil.
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing.
e. Menyelengara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4).
6.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan.
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan atau perhubungan)
6.4 PERSEKITARAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperlukan bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan.
7. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
7. REALISASI PRODUK
7.3 Pembangunan Rekabentuk
7.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.1 Perancangan Realisasi Produk
7.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
7.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
7.4 Perolehan
7.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperlukan bagi realisasi produk.
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, validasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian.
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujudkan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
7.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk.
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaran.
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui.
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi.
7.2.2 Semakan ke atas keperluan yang berkaitan dengan produk/ perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan.
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselenggarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah.
7.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan.
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan.
7.3.2 Input Reka bentuk dan Pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu.
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan.
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
7.3 PEROLEHAN
7.4.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
7.4.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan.
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK.
7.4.3 Verifikasi produk Yang Diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu.
7.5 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
7.5.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk.
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan.
c. Penggunaan peralatan yang sesuai.
d. Kewujudan dan pemakaian peralatan pemantauan dan pengukuran.
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran.
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaran.
7.5.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses.
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
7.5.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenal pasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (rujuk 4.2.4).
7.5.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (rujuk. 4.2.4).
7.5.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaran ke destinasi yang dikehendaki.
7.6 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah.
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran.
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran.
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara.
8. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
8 MAI
8.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
8.2 Penyeliaan & Pengukuran
8.1 Am
8.1 Penambahbaikan Berterusan
8.4 Analisa Data
8.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisa data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
8.5 PENAMBAHBAIKAN
8.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan.
8.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. Menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil.
8.5.3 Tindakan Pencegahan
hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya.
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil.
Carta Perubahan Klausa dari versi 1994 ke versi 2000
Tangungungjawab Pengurusan
4.1, 4.2, r.5, 4.16
Pengurusan Proses
4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.15, 4.19
Pengursan Sumber
4.1, 4.18
Pengukuran, Analisa & Penambahbaikan
4.10, 4.14, 4.17, 420
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA.
Seksyen 4
Sistem
Pengurusan Kualiti
PKPA,. 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan
Sumber
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses
Penyampaian
Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon.
Seksyen 8
Pengukuran
Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan.
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000 : 2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa 16 Disember 2002
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9000 : 2000 dalam Perkhidmatan Awam.
BAM/iab/ssm/2003
MS ISO 9001:2000
Oleh
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pendidikan Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands,
Pahang.
Tel: 03-60571682/0199890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 900:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000: 2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:1994
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. Mengapa perlu penyemakan semula standard
5. Perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS ISO 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. Langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map).
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO nama samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland.
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sektor industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard.
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard .... untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama IOS
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed.
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing, processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceuticals, oil and gas, pulp dan paper, petrochemicals publisching, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, governemnt, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan.
ISO
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Berasaskan dokumentasi. “Document what you do, do what you document and prove it”
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Konsep pencegahan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
· Konsep kualiti yang unviersal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO...
‘Say what you do’ - mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan.
‘Do what you say’ - melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
‘Record what is done’ - senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan.
‘Improve, based on results’ - perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti.
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal.
Standard Pertama: 1987
Standard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
STANDARD MS ISO 9000:1994
Ms 8402
MS ISO 9000
MS ISO 9001
MS ISO 9002
MS ISO 9003
MS ISO 9004
MS ISO 10011
ISO
ISO 9000 AND ISO 1400
ELEMEN MS ISO 9000 : 1994
Elemen 4.1 - Tanggungjawab Pengurusan
Elemen 4.2 - Sistem Kualiti
Elemen 4.3 - Semakan Kontrak
Elemen 4.4 - Kawalan Reka bentuk
Elemen 4.5 - Kawalan Data dan Dokumen
Elemen 4.6 - Perolehan
Elemen 4.7 - Kawalan Produk Yang Dibekalkan pelanggan
Elemen 4.8 - Identifikasi dan Kemudahkesanan Produk
Elemen 4.9 - Kawalan Proses
Elemen 4.10 - Pemeriksaan dan Pengujian
Elemen 4.11 - Pemeriksaan, Pengujian dan Pengukuran Peralatan
Elemen 4.12 - Status Pemeriksaan & Pengujian
Elemen 4.13 - Kawalan Produk Yang Tidak Menepati Spesifikasi
Elemen 4.14 - Tindakan Pembetulan & Pencegahan
Elemen 4.15 - Penyimpanan, Penyelenggaraan, Pemuliharaan & Penyerahan
Elemen 4.16 - Kawalan Rekod Kualiti
Elemen 4.17 - Audit Kualiti Dalaman
Elemen 4.18 - Latihan
Elemen 4.19 - Khidmat Susulan
Elemen 4.20 - Teknik Statistik
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000 : 2000
Semakan semula standard telah dipertanggungjawabkan kepada ISO/TC 176
Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994
ISO 9002:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9003:1994 ISO 9001:2000
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
(part 1, 2 dan 3)
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requrements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
3. Perubahan Dalam Standard MS ISO 9001 : 2000 berbanding dengan MS ISO 9000 : 1994
a. MS ISO 9000 : 1994
· Tidak begitu menekankan kepada keberkesanan organisasi tapi kepada kecekapan organisasi.
· Keperluan disenaraikan melalui 20 elemen
· Tidak begitu menekankan kepada komitmen dan penglibatan pengurusan atasan.
· Terminologi
Subkontraktor Pembekal Pelanggan
b. MS ISO 9000 : 2000
· Bertujuan untuk mengawal dan mengukur keberkesanan prestasi organisasi
· Keperluan dibahagi kepada 5 bahagian dan disusun mengikut pendekatan proses
· Memerlukan komitmen dan penglibatan pengurusan atasan
· Terminologi
Pembekal
Organisasi yang beri perkhidmatan
Pelanggan
MS ISO 9000 : 1994
MS ISO 9000 : 2000
· Tidak jelas tentang keperluan ini
· Interaksi di antara organisasi dan pelanggannya untuk tingkatkan kepuasan hati pelanggan.
· Tindakan dan komitmen pengurusan untuk sampaikan kepada anggota organisasi tentang pencapaian matlamat organisasi
· penekanan kepada kompetensi anggota yang melaksanakan tugas
· Tiada keperluan yang jelas untuk mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu wujudkan sistem untuk mengesan dan mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu usahakan penambahbaikan berterusan kepada sistem kualiti melalui penilaian keseluruhan prestasi sistem kualiti.
Perubahan lain antara versi 1994 dengan 2000 dapat dijelaskan perbandingannya melalui jadual di bawah
1994
2000
Skills
Competence
Conformity
Performance
Order driven
Market driven
Quality Assurance
Customer Satisfaction
Product measurement
Product, process and system measurement
Documented procedures
Managed processes
Meeting product requirements
Meeting needs and expectations of all interested parties
Documentation for demonstrating conformity
Documentation for effective management
Ini dapat dijelaskan lagi dengan rajah di bawah:
· ‘Say what you do’
· ‘Do what you say’
· ‘Prove it’
· ‘Improve it’
MS ISO 9000:1994
MS ISO 9000:2000
Kesimpulan tentang perbezaan antara standard lama (1994) dengan standard baru (2000) adalah seperti berikut:
i. Standard lama
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Dapatkan bukti (rekod kualiti)
ii. Standard baru
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Pastikan kita jelas sebaik mana kita telah lakukan, dan rancang untuk penambahbaikan. (Pengukuran Prestasi)
SEMAKAN MS ISO 9001 : 1994 KEPADA MS ISO 9001 : 2000
Terdapat 10 perubahan UTAMA:
1. OBJEKTIF KUALITI (5.4.1)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
2. KOMUNIKASI DALAMAN
Organisasi hendaklah maklumkan pekerja mengenai sistem dan memastikan mereka memperoleh maklumat yang relevan bagi membolehkan mereka menjalankan aktiviti dengan berkesan.
3. MANUAL KUALITI (4.2.2)
Manual hendaklah menjelaskan skop sistem, termasuk pengecualian yang perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu relevan kepada skop persijilan.
4. KOMPETENSI DAN KESEDARAN (6.2.2)
Organisasi hendaklah menilai kompetensi yang diperlukan untuk kualiti yang berkaitan dengan tugas dan hendaklah mempamerkan bahawa pengagihan tugas dan tanggungjawab dibuat berdasarkan kompetensi personel.
Semua personel hendaklah sedar akan sumbangan aktiviti mereka bagi mencapai objektif kualiti. Sebarang latihan hendaklah dinilai keberkesanannya ke atas pegawai.
5. PENDEKATAN PROSES (7.1/7.2)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
6. KEPERLUAN PRODUK BAGI PENGGUNAAN YANG DIRANCANGKAN DAN DIPERJELASKAN (7.1.1/7.2.2)
Organisasi mestilah menunjukkan bahawa mereka bukan hanya mengambil kira keperluan pelanggan yang diperjelaskan tetapi juga niat, ekspektasi dan keperluan lain, termasuk keperluan peraturan dan perundangan.
7. KOMUNIKASI PELANGGAN (7.2.3)
Organisasi hendaklah menjelaskan kaedah komunikasi berkesan dengan pelanggan mengenai maklumat dan perkara-perkara seperti aduan dan maklum balas pelanggan.
8. PENGUKURAN YANG PROAKTIF KE ATAS KEPUASAN PELANGGAN
Organisasi hendaklah mendapatkan maklumat mengenai tahap kepuasan pelanggan dan bertindak terhadapnya, dan tidak membuat aduan.
9. PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN (8.5.1)
Sistem Pengurusan Kualiti mestilah sentiasa ditambah baik, mengurangkan risiko ketakakuran dan menambah baik keberkesanan organisasi bagi mencapai kecemerlangan output.
10. AUDIT DALAMAN (8.2.2)
Program audit bagi organisasi mestilah mengesahkan pematuhan sistem kepada ISO 9001. Ia juga hendaklah menunjukkan organisasi memantau keberkesanan Sistem Pengurusan Kualiti terhadap keperluan ISO 9001.
4. Mengapa Perlu Penyemakan Semula Standard?
1. Protokol ISO: Setiap 5 tahun standard hendaklah dikaji semula bagi memastikan kesesuaian dengan keperluan semasa.
2. Penambahbaikan: ISO bukan sahaja untuk tujuan persijilan. Penekanan kini ditumpukan kepada penambahbaikan.
3. Penyesuaian Pendekatan: 1994 hanya berorientasikan ‘manufacturing’ versi 2000 ambil kira ‘service’
4. Permudahkan pemahaman keperluan: 20 elemen dikelompokkan kepada 5 klausa/seksyen keperluan sahaja.
5. Konsistensi antara SPK dengan garis panduan
6. Dokumentasi yang ‘user-friendly’: Hanya 6 prosedur wajib dan lain-lain prosedur ikut kesesuaian SPK organisasi. Tidak membebankan.
7. Perlu memantau kepuasan pelanggan: Fokus versi 2000 kepada pelanggan.
8. Untuk disesuaikan dengan standard lain: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), ISO 14000 dsbnya.
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001 : 2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yang berkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada sistem, proses dan produk
· Analisia data terkumpul ke atas prestasi SPK
Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembakal Untuk Faedah bersama
Tumpuan Kepada Pelanggan
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penglibatan Anggota Organisasi
Kepimpinan
1
2
3
4
8
7
Pendekatan Proses
Penambahbaikan Berterusan
6
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
5
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan datang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan.
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklum balas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran.
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi).
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat.
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu.
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan.
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat.
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing.
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan.
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses.
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber.
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka.
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan fokus.
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenal pasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi.
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan.
· Keupayaan untuk fokus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi.
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi.
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang.
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat.
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah.
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan.
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak.
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah.
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber.
BAM/ssm
5. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001: 2000
MS ISO 9001: Quality management system - requirements
Standard yang menjadi asas bagi….
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan.
Standard MS ISO 9001 : 2000
· Keperluan asas bagi membentuk sistem kualiti
· Standard adalah anjal
· Asas penilaian oleh badan persijilan.
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 – Keperluan
0.
Pengenalan
0.1
Am
0.2
Pendekatan proses
0.3
Hubung kait dengan ISO 9004
0.4
Compatibility dengan sistem pengurusan lain
1.
Skop
1.1
Am
1.2
Applikasi
2.
Normative reference
3.
Terminologi dan definisi
4.
Sistem pengurusan kualiti
5.
Tanggungjawab Pengurusan
5.1
Komitmen pengurusan
5.2
Keutamaan pelanggan
5.3
Dasar kualiti
5.4
Perancangan
5.5
Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6
Kajian semula pengurusan
6.
Pengurusan sumber
6.1
Bekalan sumber
6.2
Sumber Manusia
6.3
Infrastruktur
6.4
Persekitaran kerja
7.
Proses penyampaian perkhidmatan
7.1
Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2
Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3
Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4
Perolehan
7.5
Proses penyediaan perkhidmatan
7.6
Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan.
8.
Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1
Am
8.2
Pemantauan dan pengukuran
8.3
Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4
Analisis data
8.5
Penambahbaikan yang menyeluruh.
MS ISO 9001 : 2000
Keperluan MS ISO 9001 : 2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan:
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Pengukuran, Analisis dan Penambahbaikan.
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan.
Sistem Pengurusan kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan
Sumber
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Penghasilan
Perkhidmatan
Input
Output
Produk
Perkhidmatan
Model Proses Sistem Pengurusan Kualiti
ISO 9001:2000 vs ISO 9001:1994
Skop (Klausa 1.1)
Telah dimurnikan (1994 kepada 2000) bagi menjelaskan tentang tujuan ISO ke arah:
“achieving customers satisfaction through the effective application of the system, including the prevention of non-conformity and processes for continual improvement”
Skop (Klausa 1.1 – Am)
ISO 9001:2000 mengizinkan bagi keperluan tertentu dikecualikan.
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 and ISO 9003 mempunyai skop yang berbeza dengan menjelaskan situasi tertentu di mana standard itu terpakai.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan)
Organisasi boleh untuk menolak keperluan ISO 9001:2000 sekiranya keperluan itu tidak berkaitan disebabkan:
1. Proses yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan tidak dilaksanakan oleh organisasi sendiri.
2. Ciri-ciri asal produk/perkhidmatan;
3. Pelanggan atau keperluan undang-undang yang ditetapkan oleh pelanggan.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan).
Pengecualian yang diizinkan hanya apabila keperluan:
1. Tidak menjejaskan keupayaan organisasi, atau melindunginya dari bertanggungjawab terhadap pembekalan produk yang memenuhi keperluan dan perundangan pelanggan.
2. Pengecualian hanya di bawah klausa 7 “Product and/or service realization”
3. Dijustifikasikan dalam Manual Kualiti.
Klausa 2 - Rujukan
· Rujukan yang dibuat kepada ISO 9000:2000 Quality Management System – Fundamentals and Vocabulary.
· Mengantikan rujukan kepada ISO 8402:1994
· QM and QA – Vocabulary.
Klausa 3 – Definisi dan Istilah
Istilah yang digunakan untuk menjelaskan rangkaian bekalan supply chain telah diubah bagi menggambarkan istilah semasa yang digunakan oleh organisasi.
ISO 9000: 2000 pembekal(supplier) organization Pelanggan
ISO 9000: 1994 subkontraktor supplier Pelanggan
Panduan transisi bagi pengguna semasa
Bagi membolehkan transisi yang lancar, perkara utama yang perlu diberi perhatian ialah:
· Latihan Audit Dalaman fokus kepada kaitan antara versi baru dengan keperluan-keperluan yang ditetapkan.
· Kesedaran pengurusan fokus kepada struktur versi baru dan peranan pengurusan.
· Program kesedaran kepada staf
· Pemahaman pengurusan proses
· Pemahaman yang jelas mengenai istilah ‘pengecualian yang diizinkan’.
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE
REQUIREMENTS
SYSTEM
REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
2. NORMATIVE
REFERENCE
3. TERM &
DEFINITIONS
4. QMS
4.1
1.2
4.2
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
6. RESOURCE MANAGEMENT
6.1
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
8. MEASURE ANALYSIS & IMPR
8.1
5.2
6.2
7.2
8.2
5.3
6.3
7.3
8.3
5.4
6.4
7.4
8.4
5.5
7.5
8.5
7.6
4. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
4.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan menyelenggara satu sistem pengurusan Kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisa proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang.
4.2 Keperluan Dokumen
4.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti.
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan.
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan.
e. Rekod-rekod yang diperlukan (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan.
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
4.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen hendaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan.
a. Approve documents for adequacy prior to issue.
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified.
4.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
5. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan Utama
5.1 Komitmen Pengurusan
5.6. Semakan Semula Pengurusan
5.2 Fokus kepada Pelanggan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan Komunikasi
5.3 Dasar Kualiti
5.4 Perancangan
5.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan sentiasa meningkatkan keberkesanannya dengan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Menjalankan kajian pengurusan
e. Memastikan sumber-sumber mencukupi.
Klausa 5.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira.
5.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1. and 8.2.1).
5.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti.
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan.
Klausa 5.3 – Objektif Kualiti
Objektif Kualiti:
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan.
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK.
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan.
Klausa 5.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verifikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu diselenggara.
4. Penambahbaikan berterusan.
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti sistem hendaklah diselenggara semasa proses.
5.5 Tanggungjawab, Kuasa dan Komunikasi
5.5.1 Tanggungjawab dan kuasa
Perjelaskan dan disampaikan kepada seluruh organisasi.
5.5.2 Wakil Pengurusan
a. Pastikan proses yang diperlukan oleh SPK diwujudkan, dilaksana dan diselenggarakan.
b. Laporkan kepada pengurusan atasan mengenai prestasi dan keperluan penambahbaikan.
c. Pastikan kesedaran mengenai keperluan pelanggan sentiasa ditingkatkan.
Note: Liaison with external parties may be included.
5.5.3 Komunikasi Dalaman
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan proses-proses komunikasi yang sesuai diwujudkan di dalam organisasi dan memberi penekanan kepada keberkesanan sistem kualiti.
5.6 Kajian Pengurusan
5.6.1 Am
SPK dikaji dan disemak dari semasa ke semasa. Rekod diselenggara (rujuk 4.2.4)
5.6.2 Input Kajian
a. Hasil audit
b. Maklum balas pelanggan
c. Proses prestasi dan pematuhan produk
d. Status tindakan pembetulan dan pencegahan
e. Tindakan susulan dari kajian yang lalu
f. Perubahan yang boleh menjejaskan sistem pengurusan
g. Cadangan penambahbaikan.
5.6.3 Output kajian
a. Improvement of the effectiveness of QMS and its process
b. Improvement of product related to customer requirements
c. Resource needs.
6. Pengurusan Sumber
6. Pengurusan Sumber
6.2 Sumber Manusia
6.3. Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
6.1 Penyediaan Sumber
6.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan.
b. Menggalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan.
6.2 Sumber Manusia
6.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai.
6.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan.
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personel yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti.
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut.
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil.
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing.
e. Menyelengara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4).
6.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan.
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan atau perhubungan)
6.4 PERSEKITARAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperlukan bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan.
7. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
7. REALISASI PRODUK
7.3 Pembangunan Rekabentuk
7.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.1 Perancangan Realisasi Produk
7.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
7.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
7.4 Perolehan
7.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperlukan bagi realisasi produk.
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, validasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian.
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujudkan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
7.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk.
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaran.
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui.
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi.
7.2.2 Semakan ke atas keperluan yang berkaitan dengan produk/ perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan.
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselenggarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah.
7.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan.
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan.
7.3.2 Input Reka bentuk dan Pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu.
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan.
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
7.3 PEROLEHAN
7.4.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
7.4.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan.
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK.
7.4.3 Verifikasi produk Yang Diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu.
7.5 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
7.5.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk.
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan.
c. Penggunaan peralatan yang sesuai.
d. Kewujudan dan pemakaian peralatan pemantauan dan pengukuran.
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran.
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaran.
7.5.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses.
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
7.5.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenal pasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (rujuk 4.2.4).
7.5.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (rujuk. 4.2.4).
7.5.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaran ke destinasi yang dikehendaki.
7.6 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah.
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran.
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran.
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara.
8. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
8 MAI
8.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
8.2 Penyeliaan & Pengukuran
8.1 Am
8.1 Penambahbaikan Berterusan
8.4 Analisa Data
8.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisa data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
8.5 PENAMBAHBAIKAN
8.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan.
8.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. Menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil.
8.5.3 Tindakan Pencegahan
hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya.
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil.
Carta Perubahan Klausa dari versi 1994 ke versi 2000
Tangungungjawab Pengurusan
4.1, 4.2, r.5, 4.16
Pengurusan Proses
4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.15, 4.19
Pengursan Sumber
4.1, 4.18
Pengukuran, Analisa & Penambahbaikan
4.10, 4.14, 4.17, 420
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA.
Seksyen 4
Sistem
Pengurusan Kualiti
PKPA,. 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan
Sumber
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses
Penyampaian
Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon.
Seksyen 8
Pengukuran
Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan.
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000 : 2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa 16 Disember 2002
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9000 : 2000 dalam Perkhidmatan Awam.
BAM/iab/ssm/2003
Pengenalan kepada MS ISO 9001:2000
KEFAHAMAN ASAS MENGENAI
MS ISO 9001:2000
Oleh
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pendidikan Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands,
Pahang.
Tel: 03-60571682/0199890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 900:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000: 2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:1994
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. Mengapa perlu penyemakan semula standard
5. Perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS ISO 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. Langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map).
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO nama samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland.
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sektor industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard.
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard .... untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama IOS
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed.
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing, processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceuticals, oil and gas, pulp dan paper, petrochemicals publisching, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, governemnt, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan.
ISO
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Berasaskan dokumentasi. “Document what you do, do what you document and prove it”
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Konsep pencegahan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
· Konsep kualiti yang unviersal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO...
‘Say what you do’ - mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan.
‘Do what you say’ - melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
‘Record what is done’ - senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan.
‘Improve, based on results’ - perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti.
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal.
Standard Pertama: 1987
Standard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
STANDARD MS ISO 9000:1994
Ms 8402
MS ISO 9000
MS ISO 9001
MS ISO 9002
MS ISO 9003
MS ISO 9004
MS ISO 10011
ISO
ISO 9000 AND ISO 1400
ELEMEN MS ISO 9000 : 1994
Elemen 4.1 - Tanggungjawab Pengurusan
Elemen 4.2 - Sistem Kualiti
Elemen 4.3 - Semakan Kontrak
Elemen 4.4 - Kawalan Reka bentuk
Elemen 4.5 - Kawalan Data dan Dokumen
Elemen 4.6 - Perolehan
Elemen 4.7 - Kawalan Produk Yang Dibekalkan pelanggan
Elemen 4.8 - Identifikasi dan Kemudahkesanan Produk
Elemen 4.9 - Kawalan Proses
Elemen 4.10 - Pemeriksaan dan Pengujian
Elemen 4.11 - Pemeriksaan, Pengujian dan Pengukuran Peralatan
Elemen 4.12 - Status Pemeriksaan & Pengujian
Elemen 4.13 - Kawalan Produk Yang Tidak Menepati Spesifikasi
Elemen 4.14 - Tindakan Pembetulan & Pencegahan
Elemen 4.15 - Penyimpanan, Penyelenggaraan, Pemuliharaan & Penyerahan
Elemen 4.16 - Kawalan Rekod Kualiti
Elemen 4.17 - Audit Kualiti Dalaman
Elemen 4.18 - Latihan
Elemen 4.19 - Khidmat Susulan
Elemen 4.20 - Teknik Statistik
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000 : 2000
Semakan semula standard telah dipertanggungjawabkan kepada ISO/TC 176
Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994
ISO 9002:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9003:1994 ISO 9001:2000
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
(part 1, 2 dan 3)
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requrements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
3. Perubahan Dalam Standard MS ISO 9001 : 2000 berbanding dengan MS ISO 9000 : 1994
a. MS ISO 9000 : 1994
· Tidak begitu menekankan kepada keberkesanan organisasi tapi kepada kecekapan organisasi.
· Keperluan disenaraikan melalui 20 elemen
· Tidak begitu menekankan kepada komitmen dan penglibatan pengurusan atasan.
· Terminologi
Subkontraktor Pembekal Pelanggan
b. MS ISO 9000 : 2000
· Bertujuan untuk mengawal dan mengukur keberkesanan prestasi organisasi
· Keperluan dibahagi kepada 5 bahagian dan disusun mengikut pendekatan proses
· Memerlukan komitmen dan penglibatan pengurusan atasan
· Terminologi
Pembekal
Organisasi yang beri perkhidmatan
Pelanggan
MS ISO 9000 : 1994
MS ISO 9000 : 2000
· Tidak jelas tentang keperluan ini
· Interaksi di antara organisasi dan pelanggannya untuk tingkatkan kepuasan hati pelanggan.
· Tindakan dan komitmen pengurusan untuk sampaikan kepada anggota organisasi tentang pencapaian matlamat organisasi
· penekanan kepada kompetensi anggota yang melaksanakan tugas
· Tiada keperluan yang jelas untuk mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu wujudkan sistem untuk mengesan dan mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu usahakan penambahbaikan berterusan kepada sistem kualiti melalui penilaian keseluruhan prestasi sistem kualiti.
Perubahan lain antara versi 1994 dengan 2000 dapat dijelaskan perbandingannya melalui jadual di bawah
1994
2000
Skills
Competence
Conformity
Performance
Order driven
Market driven
Quality Assurance
Customer Satisfaction
Product measurement
Product, process and system measurement
Documented procedures
Managed processes
Meeting product requirements
Meeting needs and expectations of all interested parties
Documentation for demonstrating conformity
Documentation for effective management
Ini dapat dijelaskan lagi dengan rajah di bawah:
· ‘Say what you do’
· ‘Do what you say’
· ‘Prove it’
· ‘Improve it’
MS ISO 9000:1994
MS ISO 9000:2000
Kesimpulan tentang perbezaan antara standard lama (1994) dengan standard baru (2000) adalah seperti berikut:
i. Standard lama
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Dapatkan bukti (rekod kualiti)
ii. Standard baru
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Pastikan kita jelas sebaik mana kita telah lakukan, dan rancang untuk penambahbaikan. (Pengukuran Prestasi)
SEMAKAN MS ISO 9001 : 1994 KEPADA MS ISO 9001 : 2000
Terdapat 10 perubahan UTAMA:
1. OBJEKTIF KUALITI (5.4.1)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
2. KOMUNIKASI DALAMAN
Organisasi hendaklah maklumkan pekerja mengenai sistem dan memastikan mereka memperoleh maklumat yang relevan bagi membolehkan mereka menjalankan aktiviti dengan berkesan.
3. MANUAL KUALITI (4.2.2)
Manual hendaklah menjelaskan skop sistem, termasuk pengecualian yang perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu relevan kepada skop persijilan.
4. KOMPETENSI DAN KESEDARAN (6.2.2)
Organisasi hendaklah menilai kompetensi yang diperlukan untuk kualiti yang berkaitan dengan tugas dan hendaklah mempamerkan bahawa pengagihan tugas dan tanggungjawab dibuat berdasarkan kompetensi personel.
Semua personel hendaklah sedar akan sumbangan aktiviti mereka bagi mencapai objektif kualiti. Sebarang latihan hendaklah dinilai keberkesanannya ke atas pegawai.
5. PENDEKATAN PROSES (7.1/7.2)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
6. KEPERLUAN PRODUK BAGI PENGGUNAAN YANG DIRANCANGKAN DAN DIPERJELASKAN (7.1.1/7.2.2)
Organisasi mestilah menunjukkan bahawa mereka bukan hanya mengambil kira keperluan pelanggan yang diperjelaskan tetapi juga niat, ekspektasi dan keperluan lain, termasuk keperluan peraturan dan perundangan.
7. KOMUNIKASI PELANGGAN (7.2.3)
Organisasi hendaklah menjelaskan kaedah komunikasi berkesan dengan pelanggan mengenai maklumat dan perkara-perkara seperti aduan dan maklum balas pelanggan.
8. PENGUKURAN YANG PROAKTIF KE ATAS KEPUASAN PELANGGAN
Organisasi hendaklah mendapatkan maklumat mengenai tahap kepuasan pelanggan dan bertindak terhadapnya, dan tidak membuat aduan.
9. PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN (8.5.1)
Sistem Pengurusan Kualiti mestilah sentiasa ditambah baik, mengurangkan risiko ketakakuran dan menambah baik keberkesanan organisasi bagi mencapai kecemerlangan output.
10. AUDIT DALAMAN (8.2.2)
Program audit bagi organisasi mestilah mengesahkan pematuhan sistem kepada ISO 9001. Ia juga hendaklah menunjukkan organisasi memantau keberkesanan Sistem Pengurusan Kualiti terhadap keperluan ISO 9001.
4. Mengapa Perlu Penyemakan Semula Standard?
1. Protokol ISO: Setiap 5 tahun standard hendaklah dikaji semula bagi memastikan kesesuaian dengan keperluan semasa.
2. Penambahbaikan: ISO bukan sahaja untuk tujuan persijilan. Penekanan kini ditumpukan kepada penambahbaikan.
3. Penyesuaian Pendekatan: 1994 hanya berorientasikan ‘manufacturing’ versi 2000 ambil kira ‘service’
4. Permudahkan pemahaman keperluan: 20 elemen dikelompokkan kepada 5 klausa/seksyen keperluan sahaja.
5. Konsistensi antara SPK dengan garis panduan
6. Dokumentasi yang ‘user-friendly’: Hanya 6 prosedur wajib dan lain-lain prosedur ikut kesesuaian SPK organisasi. Tidak membebankan.
7. Perlu memantau kepuasan pelanggan: Fokus versi 2000 kepada pelanggan.
8. Untuk disesuaikan dengan standard lain: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), ISO 14000 dsbnya.
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001 : 2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yang berkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada sistem, proses dan produk
· Analisia data terkumpul ke atas prestasi SPK
Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembakal Untuk Faedah bersama
Tumpuan Kepada Pelanggan
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penglibatan Anggota Organisasi
Kepimpinan
1
2
3
4
8
7
Pendekatan Proses
Penambahbaikan Berterusan
6
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
5
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan datang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan.
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklum balas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran.
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi).
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat.
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu.
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan.
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat.
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing.
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan.
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses.
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber.
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka.
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan fokus.
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenal pasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi.
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan.
· Keupayaan untuk fokus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi.
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi.
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang.
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat.
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah.
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan.
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak.
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah.
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber.
BAM/ssm
5. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001: 2000
MS ISO 9001: Quality management system - requirements
Standard yang menjadi asas bagi….
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan.
Standard MS ISO 9001 : 2000
· Keperluan asas bagi membentuk sistem kualiti
· Standard adalah anjal
· Asas penilaian oleh badan persijilan.
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 – Keperluan
0.
Pengenalan
0.1
Am
0.2
Pendekatan proses
0.3
Hubung kait dengan ISO 9004
0.4
Compatibility dengan sistem pengurusan lain
1.
Skop
1.1
Am
1.2
Applikasi
2.
Normative reference
3.
Terminologi dan definisi
4.
Sistem pengurusan kualiti
5.
Tanggungjawab Pengurusan
5.1
Komitmen pengurusan
5.2
Keutamaan pelanggan
5.3
Dasar kualiti
5.4
Perancangan
5.5
Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6
Kajian semula pengurusan
6.
Pengurusan sumber
6.1
Bekalan sumber
6.2
Sumber Manusia
6.3
Infrastruktur
6.4
Persekitaran kerja
7.
Proses penyampaian perkhidmatan
7.1
Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2
Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3
Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4
Perolehan
7.5
Proses penyediaan perkhidmatan
7.6
Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan.
8.
Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1
Am
8.2
Pemantauan dan pengukuran
8.3
Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4
Analisis data
8.5
Penambahbaikan yang menyeluruh.
MS ISO 9001 : 2000
Keperluan MS ISO 9001 : 2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan:
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Pengukuran, Analisis dan Penambahbaikan.
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan.
Sistem Pengurusan kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan
Sumber
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Penghasilan
Perkhidmatan
Input
Output
Produk
Perkhidmatan
Model Proses Sistem Pengurusan Kualiti
ISO 9001:2000 vs ISO 9001:1994
Skop (Klausa 1.1)
Telah dimurnikan (1994 kepada 2000) bagi menjelaskan tentang tujuan ISO ke arah:
“achieving customers satisfaction through the effective application of the system, including the prevention of non-conformity and processes for continual improvement”
Skop (Klausa 1.1 – Am)
ISO 9001:2000 mengizinkan bagi keperluan tertentu dikecualikan.
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 and ISO 9003 mempunyai skop yang berbeza dengan menjelaskan situasi tertentu di mana standard itu terpakai.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan)
Organisasi boleh untuk menolak keperluan ISO 9001:2000 sekiranya keperluan itu tidak berkaitan disebabkan:
1. Proses yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan tidak dilaksanakan oleh organisasi sendiri.
2. Ciri-ciri asal produk/perkhidmatan;
3. Pelanggan atau keperluan undang-undang yang ditetapkan oleh pelanggan.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan).
Pengecualian yang diizinkan hanya apabila keperluan:
1. Tidak menjejaskan keupayaan organisasi, atau melindunginya dari bertanggungjawab terhadap pembekalan produk yang memenuhi keperluan dan perundangan pelanggan.
2. Pengecualian hanya di bawah klausa 7 “Product and/or service realization”
3. Dijustifikasikan dalam Manual Kualiti.
Klausa 2 - Rujukan
· Rujukan yang dibuat kepada ISO 9000:2000 Quality Management System – Fundamentals and Vocabulary.
· Mengantikan rujukan kepada ISO 8402:1994
· QM and QA – Vocabulary.
Klausa 3 – Definisi dan Istilah
Istilah yang digunakan untuk menjelaskan rangkaian bekalan supply chain telah diubah bagi menggambarkan istilah semasa yang digunakan oleh organisasi.
ISO 9000: 2000 pembekal(supplier) organization Pelanggan
ISO 9000: 1994 subkontraktor supplier Pelanggan
Panduan transisi bagi pengguna semasa
Bagi membolehkan transisi yang lancar, perkara utama yang perlu diberi perhatian ialah:
· Latihan Audit Dalaman fokus kepada kaitan antara versi baru dengan keperluan-keperluan yang ditetapkan.
· Kesedaran pengurusan fokus kepada struktur versi baru dan peranan pengurusan.
· Program kesedaran kepada staf
· Pemahaman pengurusan proses
· Pemahaman yang jelas mengenai istilah ‘pengecualian yang diizinkan’.
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE
REQUIREMENTS
SYSTEM
REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
2. NORMATIVE
REFERENCE
3. TERM &
DEFINITIONS
4. QMS
4.1
1.2
4.2
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
6. RESOURCE MANAGEMENT
6.1
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
8. MEASURE ANALYSIS & IMPR
8.1
5.2
6.2
7.2
8.2
5.3
6.3
7.3
8.3
5.4
6.4
7.4
8.4
5.5
7.5
8.5
7.6
4. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
4.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan menyelenggara satu sistem pengurusan Kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisa proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang.
4.2 Keperluan Dokumen
4.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti.
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan.
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan.
e. Rekod-rekod yang diperlukan (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan.
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
4.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen hendaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan.
a. Approve documents for adequacy prior to issue.
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified.
4.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
5. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan Utama
5.1 Komitmen Pengurusan
5.6. Semakan Semula Pengurusan
5.2 Fokus kepada Pelanggan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan Komunikasi
5.3 Dasar Kualiti
5.4 Perancangan
5.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan sentiasa meningkatkan keberkesanannya dengan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Menjalankan kajian pengurusan
e. Memastikan sumber-sumber mencukupi.
Klausa 5.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira.
5.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1. and 8.2.1).
5.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti.
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan.
Klausa 5.3 – Objektif Kualiti
Objektif Kualiti:
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan.
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK.
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan.
Klausa 5.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verifikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu diselenggara.
4. Penambahbaikan berterusan.
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti sistem hendaklah diselenggara semasa proses.
5.5 Tanggungjawab, Kuasa dan Komunikasi
5.5.1 Tanggungjawab dan kuasa
Perjelaskan dan disampaikan kepada seluruh organisasi.
5.5.2 Wakil Pengurusan
a. Pastikan proses yang diperlukan oleh SPK diwujudkan, dilaksana dan diselenggarakan.
b. Laporkan kepada pengurusan atasan mengenai prestasi dan keperluan penambahbaikan.
c. Pastikan kesedaran mengenai keperluan pelanggan sentiasa ditingkatkan.
Note: Liaison with external parties may be included.
5.5.3 Komunikasi Dalaman
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan proses-proses komunikasi yang sesuai diwujudkan di dalam organisasi dan memberi penekanan kepada keberkesanan sistem kualiti.
5.6 Kajian Pengurusan
5.6.1 Am
SPK dikaji dan disemak dari semasa ke semasa. Rekod diselenggara (rujuk 4.2.4)
5.6.2 Input Kajian
a. Hasil audit
b. Maklum balas pelanggan
c. Proses prestasi dan pematuhan produk
d. Status tindakan pembetulan dan pencegahan
e. Tindakan susulan dari kajian yang lalu
f. Perubahan yang boleh menjejaskan sistem pengurusan
g. Cadangan penambahbaikan.
5.6.3 Output kajian
a. Improvement of the effectiveness of QMS and its process
b. Improvement of product related to customer requirements
c. Resource needs.
6. Pengurusan Sumber
6. Pengurusan Sumber
6.2 Sumber Manusia
6.3. Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
6.1 Penyediaan Sumber
6.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan.
b. Menggalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan.
6.2 Sumber Manusia
6.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai.
6.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan.
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personel yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti.
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut.
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil.
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing.
e. Menyelengara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4).
6.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan.
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan atau perhubungan)
6.4 PERSEKITARAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperlukan bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan.
7. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
7. REALISASI PRODUK
7.3 Pembangunan Rekabentuk
7.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.1 Perancangan Realisasi Produk
7.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
7.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
7.4 Perolehan
7.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperlukan bagi realisasi produk.
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, validasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian.
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujudkan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
7.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk.
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaran.
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui.
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi.
7.2.2 Semakan ke atas keperluan yang berkaitan dengan produk/ perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan.
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselenggarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah.
7.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan.
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan.
7.3.2 Input Reka bentuk dan Pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu.
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan.
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
7.3 PEROLEHAN
7.4.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
7.4.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan.
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK.
7.4.3 Verifikasi produk Yang Diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu.
7.5 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
7.5.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk.
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan.
c. Penggunaan peralatan yang sesuai.
d. Kewujudan dan pemakaian peralatan pemantauan dan pengukuran.
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran.
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaran.
7.5.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses.
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
7.5.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenal pasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (rujuk 4.2.4).
7.5.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (rujuk. 4.2.4).
7.5.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaran ke destinasi yang dikehendaki.
7.6 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah.
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran.
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran.
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara.
8. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
8 MAI
8.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
8.2 Penyeliaan & Pengukuran
8.1 Am
8.1 Penambahbaikan Berterusan
8.4 Analisa Data
8.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisa data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
8.5 PENAMBAHBAIKAN
8.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan.
8.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. Menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil.
8.5.3 Tindakan Pencegahan
hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya.
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil.
Carta Perubahan Klausa dari versi 1994 ke versi 2000
Tangungungjawab Pengurusan
4.1, 4.2, r.5, 4.16
Pengurusan Proses
4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.15, 4.19
Pengursan Sumber
4.1, 4.18
Pengukuran, Analisa & Penambahbaikan
4.10, 4.14, 4.17, 420
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA.
Seksyen 4
Sistem
Pengurusan Kualiti
PKPA,. 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan
Sumber
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses
Penyampaian
Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon.
Seksyen 8
Pengukuran
Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan.
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000 : 2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa 16 Disember 2002
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9000 : 2000 dalam Perkhidmatan Awam.
BAM/iab/ssm/2003
MS ISO 9001:2000
Oleh
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pendidikan Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands,
Pahang.
Tel: 03-60571682/0199890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 900:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000: 2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:1994
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. Mengapa perlu penyemakan semula standard
5. Perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS ISO 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. Langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map).
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO nama samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland.
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sektor industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard.
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (IOS)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard .... untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama IOS
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed.
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing, processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceuticals, oil and gas, pulp dan paper, petrochemicals publisching, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, governemnt, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan.
ISO
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Berasaskan dokumentasi. “Document what you do, do what you document and prove it”
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Konsep pencegahan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
· Konsep kualiti yang unviersal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO...
‘Say what you do’ - mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan.
‘Do what you say’ - melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
‘Record what is done’ - senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan.
‘Improve, based on results’ - perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti.
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal.
Standard Pertama: 1987
Standard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
STANDARD MS ISO 9000:1994
Ms 8402
MS ISO 9000
MS ISO 9001
MS ISO 9002
MS ISO 9003
MS ISO 9004
MS ISO 10011
ISO
ISO 9000 AND ISO 1400
ELEMEN MS ISO 9000 : 1994
Elemen 4.1 - Tanggungjawab Pengurusan
Elemen 4.2 - Sistem Kualiti
Elemen 4.3 - Semakan Kontrak
Elemen 4.4 - Kawalan Reka bentuk
Elemen 4.5 - Kawalan Data dan Dokumen
Elemen 4.6 - Perolehan
Elemen 4.7 - Kawalan Produk Yang Dibekalkan pelanggan
Elemen 4.8 - Identifikasi dan Kemudahkesanan Produk
Elemen 4.9 - Kawalan Proses
Elemen 4.10 - Pemeriksaan dan Pengujian
Elemen 4.11 - Pemeriksaan, Pengujian dan Pengukuran Peralatan
Elemen 4.12 - Status Pemeriksaan & Pengujian
Elemen 4.13 - Kawalan Produk Yang Tidak Menepati Spesifikasi
Elemen 4.14 - Tindakan Pembetulan & Pencegahan
Elemen 4.15 - Penyimpanan, Penyelenggaraan, Pemuliharaan & Penyerahan
Elemen 4.16 - Kawalan Rekod Kualiti
Elemen 4.17 - Audit Kualiti Dalaman
Elemen 4.18 - Latihan
Elemen 4.19 - Khidmat Susulan
Elemen 4.20 - Teknik Statistik
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000 : 2000
Semakan semula standard telah dipertanggungjawabkan kepada ISO/TC 176
Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994
ISO 9002:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9003:1994 ISO 9001:2000
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
(part 1, 2 dan 3)
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requrements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
3. Perubahan Dalam Standard MS ISO 9001 : 2000 berbanding dengan MS ISO 9000 : 1994
a. MS ISO 9000 : 1994
· Tidak begitu menekankan kepada keberkesanan organisasi tapi kepada kecekapan organisasi.
· Keperluan disenaraikan melalui 20 elemen
· Tidak begitu menekankan kepada komitmen dan penglibatan pengurusan atasan.
· Terminologi
Subkontraktor Pembekal Pelanggan
b. MS ISO 9000 : 2000
· Bertujuan untuk mengawal dan mengukur keberkesanan prestasi organisasi
· Keperluan dibahagi kepada 5 bahagian dan disusun mengikut pendekatan proses
· Memerlukan komitmen dan penglibatan pengurusan atasan
· Terminologi
Pembekal
Organisasi yang beri perkhidmatan
Pelanggan
MS ISO 9000 : 1994
MS ISO 9000 : 2000
· Tidak jelas tentang keperluan ini
· Interaksi di antara organisasi dan pelanggannya untuk tingkatkan kepuasan hati pelanggan.
· Tindakan dan komitmen pengurusan untuk sampaikan kepada anggota organisasi tentang pencapaian matlamat organisasi
· penekanan kepada kompetensi anggota yang melaksanakan tugas
· Tiada keperluan yang jelas untuk mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu wujudkan sistem untuk mengesan dan mengukur kepuasan hati pelanggan
· Perlu usahakan penambahbaikan berterusan kepada sistem kualiti melalui penilaian keseluruhan prestasi sistem kualiti.
Perubahan lain antara versi 1994 dengan 2000 dapat dijelaskan perbandingannya melalui jadual di bawah
1994
2000
Skills
Competence
Conformity
Performance
Order driven
Market driven
Quality Assurance
Customer Satisfaction
Product measurement
Product, process and system measurement
Documented procedures
Managed processes
Meeting product requirements
Meeting needs and expectations of all interested parties
Documentation for demonstrating conformity
Documentation for effective management
Ini dapat dijelaskan lagi dengan rajah di bawah:
· ‘Say what you do’
· ‘Do what you say’
· ‘Prove it’
· ‘Improve it’
MS ISO 9000:1994
MS ISO 9000:2000
Kesimpulan tentang perbezaan antara standard lama (1994) dengan standard baru (2000) adalah seperti berikut:
i. Standard lama
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Dapatkan bukti (rekod kualiti)
ii. Standard baru
· Pastikan kita kata apa yang dilakukan, dan lakukan apa yang dikatakan.
· Pastikan kita jelas sebaik mana kita telah lakukan, dan rancang untuk penambahbaikan. (Pengukuran Prestasi)
SEMAKAN MS ISO 9001 : 1994 KEPADA MS ISO 9001 : 2000
Terdapat 10 perubahan UTAMA:
1. OBJEKTIF KUALITI (5.4.1)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
2. KOMUNIKASI DALAMAN
Organisasi hendaklah maklumkan pekerja mengenai sistem dan memastikan mereka memperoleh maklumat yang relevan bagi membolehkan mereka menjalankan aktiviti dengan berkesan.
3. MANUAL KUALITI (4.2.2)
Manual hendaklah menjelaskan skop sistem, termasuk pengecualian yang perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu dijustifikasikan. Dokumentasi perlu relevan kepada skop persijilan.
4. KOMPETENSI DAN KESEDARAN (6.2.2)
Organisasi hendaklah menilai kompetensi yang diperlukan untuk kualiti yang berkaitan dengan tugas dan hendaklah mempamerkan bahawa pengagihan tugas dan tanggungjawab dibuat berdasarkan kompetensi personel.
Semua personel hendaklah sedar akan sumbangan aktiviti mereka bagi mencapai objektif kualiti. Sebarang latihan hendaklah dinilai keberkesanannya ke atas pegawai.
5. PENDEKATAN PROSES (7.1/7.2)
Objektif kualiti spesifik yang boleh diukur hendaklah diwujudkan bagi semua peringkat operasi dalam organisasi. Organisasi mestilah sentiasa menilai status aktiviti dan identiti dan melaksanakan usaha-usaha penambahbaikan. Usaha-usaha mestilah dipantau bagi keberkesanan dan tindakan yang sesuai.
6. KEPERLUAN PRODUK BAGI PENGGUNAAN YANG DIRANCANGKAN DAN DIPERJELASKAN (7.1.1/7.2.2)
Organisasi mestilah menunjukkan bahawa mereka bukan hanya mengambil kira keperluan pelanggan yang diperjelaskan tetapi juga niat, ekspektasi dan keperluan lain, termasuk keperluan peraturan dan perundangan.
7. KOMUNIKASI PELANGGAN (7.2.3)
Organisasi hendaklah menjelaskan kaedah komunikasi berkesan dengan pelanggan mengenai maklumat dan perkara-perkara seperti aduan dan maklum balas pelanggan.
8. PENGUKURAN YANG PROAKTIF KE ATAS KEPUASAN PELANGGAN
Organisasi hendaklah mendapatkan maklumat mengenai tahap kepuasan pelanggan dan bertindak terhadapnya, dan tidak membuat aduan.
9. PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN (8.5.1)
Sistem Pengurusan Kualiti mestilah sentiasa ditambah baik, mengurangkan risiko ketakakuran dan menambah baik keberkesanan organisasi bagi mencapai kecemerlangan output.
10. AUDIT DALAMAN (8.2.2)
Program audit bagi organisasi mestilah mengesahkan pematuhan sistem kepada ISO 9001. Ia juga hendaklah menunjukkan organisasi memantau keberkesanan Sistem Pengurusan Kualiti terhadap keperluan ISO 9001.
4. Mengapa Perlu Penyemakan Semula Standard?
1. Protokol ISO: Setiap 5 tahun standard hendaklah dikaji semula bagi memastikan kesesuaian dengan keperluan semasa.
2. Penambahbaikan: ISO bukan sahaja untuk tujuan persijilan. Penekanan kini ditumpukan kepada penambahbaikan.
3. Penyesuaian Pendekatan: 1994 hanya berorientasikan ‘manufacturing’ versi 2000 ambil kira ‘service’
4. Permudahkan pemahaman keperluan: 20 elemen dikelompokkan kepada 5 klausa/seksyen keperluan sahaja.
5. Konsistensi antara SPK dengan garis panduan
6. Dokumentasi yang ‘user-friendly’: Hanya 6 prosedur wajib dan lain-lain prosedur ikut kesesuaian SPK organisasi. Tidak membebankan.
7. Perlu memantau kepuasan pelanggan: Fokus versi 2000 kepada pelanggan.
8. Untuk disesuaikan dengan standard lain: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), ISO 14000 dsbnya.
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001 : 2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yang berkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada sistem, proses dan produk
· Analisia data terkumpul ke atas prestasi SPK
Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembakal Untuk Faedah bersama
Tumpuan Kepada Pelanggan
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penglibatan Anggota Organisasi
Kepimpinan
1
2
3
4
8
7
Pendekatan Proses
Penambahbaikan Berterusan
6
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
5
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan datang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan.
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklum balas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran.
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi).
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat.
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu.
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan.
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi.
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat.
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing.
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan.
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses.
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber.
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka.
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan fokus.
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenal pasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi.
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan.
· Keupayaan untuk fokus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi.
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi.
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang.
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat.
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah.
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan.
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak.
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah.
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber.
BAM/ssm
5. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001: 2000
MS ISO 9001: Quality management system - requirements
Standard yang menjadi asas bagi….
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan.
Standard MS ISO 9001 : 2000
· Keperluan asas bagi membentuk sistem kualiti
· Standard adalah anjal
· Asas penilaian oleh badan persijilan.
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 – Keperluan
0.
Pengenalan
0.1
Am
0.2
Pendekatan proses
0.3
Hubung kait dengan ISO 9004
0.4
Compatibility dengan sistem pengurusan lain
1.
Skop
1.1
Am
1.2
Applikasi
2.
Normative reference
3.
Terminologi dan definisi
4.
Sistem pengurusan kualiti
5.
Tanggungjawab Pengurusan
5.1
Komitmen pengurusan
5.2
Keutamaan pelanggan
5.3
Dasar kualiti
5.4
Perancangan
5.5
Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6
Kajian semula pengurusan
6.
Pengurusan sumber
6.1
Bekalan sumber
6.2
Sumber Manusia
6.3
Infrastruktur
6.4
Persekitaran kerja
7.
Proses penyampaian perkhidmatan
7.1
Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2
Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3
Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4
Perolehan
7.5
Proses penyediaan perkhidmatan
7.6
Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan.
8.
Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1
Am
8.2
Pemantauan dan pengukuran
8.3
Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4
Analisis data
8.5
Penambahbaikan yang menyeluruh.
MS ISO 9001 : 2000
Keperluan MS ISO 9001 : 2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan:
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Pengukuran, Analisis dan Penambahbaikan.
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan.
Sistem Pengurusan kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan
Sumber
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Penghasilan
Perkhidmatan
Input
Output
Produk
Perkhidmatan
Model Proses Sistem Pengurusan Kualiti
ISO 9001:2000 vs ISO 9001:1994
Skop (Klausa 1.1)
Telah dimurnikan (1994 kepada 2000) bagi menjelaskan tentang tujuan ISO ke arah:
“achieving customers satisfaction through the effective application of the system, including the prevention of non-conformity and processes for continual improvement”
Skop (Klausa 1.1 – Am)
ISO 9001:2000 mengizinkan bagi keperluan tertentu dikecualikan.
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 and ISO 9003 mempunyai skop yang berbeza dengan menjelaskan situasi tertentu di mana standard itu terpakai.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan)
Organisasi boleh untuk menolak keperluan ISO 9001:2000 sekiranya keperluan itu tidak berkaitan disebabkan:
1. Proses yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan tidak dilaksanakan oleh organisasi sendiri.
2. Ciri-ciri asal produk/perkhidmatan;
3. Pelanggan atau keperluan undang-undang yang ditetapkan oleh pelanggan.
Skop (Klausa 1.2 – Pengecualian yang diizinkan).
Pengecualian yang diizinkan hanya apabila keperluan:
1. Tidak menjejaskan keupayaan organisasi, atau melindunginya dari bertanggungjawab terhadap pembekalan produk yang memenuhi keperluan dan perundangan pelanggan.
2. Pengecualian hanya di bawah klausa 7 “Product and/or service realization”
3. Dijustifikasikan dalam Manual Kualiti.
Klausa 2 - Rujukan
· Rujukan yang dibuat kepada ISO 9000:2000 Quality Management System – Fundamentals and Vocabulary.
· Mengantikan rujukan kepada ISO 8402:1994
· QM and QA – Vocabulary.
Klausa 3 – Definisi dan Istilah
Istilah yang digunakan untuk menjelaskan rangkaian bekalan supply chain telah diubah bagi menggambarkan istilah semasa yang digunakan oleh organisasi.
ISO 9000: 2000 pembekal(supplier) organization Pelanggan
ISO 9000: 1994 subkontraktor supplier Pelanggan
Panduan transisi bagi pengguna semasa
Bagi membolehkan transisi yang lancar, perkara utama yang perlu diberi perhatian ialah:
· Latihan Audit Dalaman fokus kepada kaitan antara versi baru dengan keperluan-keperluan yang ditetapkan.
· Kesedaran pengurusan fokus kepada struktur versi baru dan peranan pengurusan.
· Program kesedaran kepada staf
· Pemahaman pengurusan proses
· Pemahaman yang jelas mengenai istilah ‘pengecualian yang diizinkan’.
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE
REQUIREMENTS
SYSTEM
REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
2. NORMATIVE
REFERENCE
3. TERM &
DEFINITIONS
4. QMS
4.1
1.2
4.2
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
6. RESOURCE MANAGEMENT
6.1
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
8. MEASURE ANALYSIS & IMPR
8.1
5.2
6.2
7.2
8.2
5.3
6.3
7.3
8.3
5.4
6.4
7.4
8.4
5.5
7.5
8.5
7.6
4. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
4.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan menyelenggara satu sistem pengurusan Kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisa proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang.
4.2 Keperluan Dokumen
4.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti.
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan.
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan.
e. Rekod-rekod yang diperlukan (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan.
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
4.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen hendaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan.
a. Approve documents for adequacy prior to issue.
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified.
4.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
5. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan Utama
5.1 Komitmen Pengurusan
5.6. Semakan Semula Pengurusan
5.2 Fokus kepada Pelanggan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan Komunikasi
5.3 Dasar Kualiti
5.4 Perancangan
5.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan sentiasa meningkatkan keberkesanannya dengan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Menjalankan kajian pengurusan
e. Memastikan sumber-sumber mencukupi.
Klausa 5.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira.
5.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1. and 8.2.1).
5.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti.
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan.
Klausa 5.3 – Objektif Kualiti
Objektif Kualiti:
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan.
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK.
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan.
Klausa 5.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verifikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu diselenggara.
4. Penambahbaikan berterusan.
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti sistem hendaklah diselenggara semasa proses.
5.5 Tanggungjawab, Kuasa dan Komunikasi
5.5.1 Tanggungjawab dan kuasa
Perjelaskan dan disampaikan kepada seluruh organisasi.
5.5.2 Wakil Pengurusan
a. Pastikan proses yang diperlukan oleh SPK diwujudkan, dilaksana dan diselenggarakan.
b. Laporkan kepada pengurusan atasan mengenai prestasi dan keperluan penambahbaikan.
c. Pastikan kesedaran mengenai keperluan pelanggan sentiasa ditingkatkan.
Note: Liaison with external parties may be included.
5.5.3 Komunikasi Dalaman
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan proses-proses komunikasi yang sesuai diwujudkan di dalam organisasi dan memberi penekanan kepada keberkesanan sistem kualiti.
5.6 Kajian Pengurusan
5.6.1 Am
SPK dikaji dan disemak dari semasa ke semasa. Rekod diselenggara (rujuk 4.2.4)
5.6.2 Input Kajian
a. Hasil audit
b. Maklum balas pelanggan
c. Proses prestasi dan pematuhan produk
d. Status tindakan pembetulan dan pencegahan
e. Tindakan susulan dari kajian yang lalu
f. Perubahan yang boleh menjejaskan sistem pengurusan
g. Cadangan penambahbaikan.
5.6.3 Output kajian
a. Improvement of the effectiveness of QMS and its process
b. Improvement of product related to customer requirements
c. Resource needs.
6. Pengurusan Sumber
6. Pengurusan Sumber
6.2 Sumber Manusia
6.3. Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
6.1 Penyediaan Sumber
6.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan.
b. Menggalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan.
6.2 Sumber Manusia
6.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai.
6.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan.
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personel yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti.
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut.
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil.
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing.
e. Menyelengara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4).
6.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan.
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan atau perhubungan)
6.4 PERSEKITARAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperlukan bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan.
7. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
7. REALISASI PRODUK
7.3 Pembangunan Rekabentuk
7.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.1 Perancangan Realisasi Produk
7.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
7.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
7.4 Perolehan
7.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperlukan bagi realisasi produk.
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, validasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian.
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujudkan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
7.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
7.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk.
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaran.
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui.
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi.
7.2.2 Semakan ke atas keperluan yang berkaitan dengan produk/ perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan.
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselenggarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah.
7.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan.
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan.
7.3.2 Input Reka bentuk dan Pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu.
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan.
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
7.3 PEROLEHAN
7.4.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
7.4.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan.
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK.
7.4.3 Verifikasi produk Yang Diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu.
7.5 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
7.5.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk.
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan.
c. Penggunaan peralatan yang sesuai.
d. Kewujudan dan pemakaian peralatan pemantauan dan pengukuran.
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran.
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaran.
7.5.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses.
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
7.5.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenal pasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (rujuk 4.2.4).
7.5.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (rujuk. 4.2.4).
7.5.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaran ke destinasi yang dikehendaki.
7.6 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah.
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran.
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran.
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara.
8. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
8 MAI
8.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
8.2 Penyeliaan & Pengukuran
8.1 Am
8.1 Penambahbaikan Berterusan
8.4 Analisa Data
8.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisa data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
8.5 PENAMBAHBAIKAN
8.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan.
8.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. Menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil.
8.5.3 Tindakan Pencegahan
hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya.
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil.
Carta Perubahan Klausa dari versi 1994 ke versi 2000
Tangungungjawab Pengurusan
4.1, 4.2, r.5, 4.16
Pengurusan Proses
4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.15, 4.19
Pengursan Sumber
4.1, 4.18
Pengukuran, Analisa & Penambahbaikan
4.10, 4.14, 4.17, 420
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA.
Seksyen 4
Sistem
Pengurusan Kualiti
PKPA,. 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan
Sumber
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses
Penyampaian
Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon.
Seksyen 8
Pengukuran
Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan.
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000 : 2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa 16 Disember 2002
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9000 : 2000 dalam Perkhidmatan Awam.
BAM/iab/ssm/2003
Subscribe to:
Posts (Atom)