PENGURUSAN STRATEGIK: SATU PENDEKATAN TERKINI BAGI MENINGKATKAN PRESTASI DAN KECEMERLANGAN ORGANISASI
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA

PENGENALAN
Apakah itu Pengurusan?
Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)

Apakah itu Strategi?
Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2004)

Apakah itu Pengurusan Strategik?
1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategik dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategik, pemilihan strategik dan implementasi strategik (Fidler, 2002)


KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN STRATEGIK (WHY)
n Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan mandat kerajaan, misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.
n Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.
n Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.
n Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan kos
n Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan halatuju masa depan organisasi.
n Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan peningkatan prestasi.
n Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
n Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
n Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
n Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul

Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam
(Sila rujuk lampiran 1)

PROSES PERTAMA: Persediaan Perancangan
n Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru. Pada tahap ini, proses anjakan paradigma adalah sangat penting.
n Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
n Mengumpul maklumat tentang:
ni. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
nii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
niii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
niv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
nv. Laporan status prestasi semasa.
nvi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
n vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

n Mengenalpasti mandat kerajaan dan arahan-arahan terkini dari pihak yang berkepentingan?
n Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.
n Bina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik (termasuk program ‘retreat’ jika ada)


PROSES KEDUA: Analisis Mandat Kerajaan (Stakeholder)

n Apakah itu Mandat?
Apa yang disuruh (diarah) oleh pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan dilarang melakukankannya.

“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts and charters “(Sevier, 2000)

n Tauliah (punca kuasa)
n Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
n Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
n Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
n Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.


Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan dan Dasar Pendidikan Kebangsaan
2. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
3. Surat Pekelililing Ikhtisas
4. PKPA
5. Arahan Perbendaharaan
6. Semua peraturan dan undang-undang kerajaan


PROSES KETIGA : Menjelaskan Halatuju Institusi – MISI, VISI dan NILAI?

1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan) sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.



Misi adalah satu pernyataan (deklarasi) ringkas yang meliputi perkara-perkara berikut:
n 1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi anda.

n 2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers: geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama organisasi?

n 3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat organisasi penuhi.

n 4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)
n 5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.
n 6. Ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik)

Contoh Pernyataan Misi

MISI (Sekolah)

Menyediakan pendidikan berkualiti untuk melahirkan warganegara yang terbilang melalui pengurusan sekolah yang berkualiti berlandaskan Falsafah Pendidikan Kebangsaan dan aspirasi negara.




Analisa Ciri-ciri Misi Yang Baik

1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?
Menyediakan pendidikan berkualiti

2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
warga sekolah

3. Apakah yang hasil akhir yang diingini?
Melahirkan warganegara yang terbilang (dalam semua aspek dan seimbang)

4. Apakah cara dan nilai organisasi gunakan untuk mencapainya?
berlandaskan Falsafah Pendidikan Kebangsaan dan aspirasi negara.

5. Adakah pernyatannya ringkas dan mudah diingati/difahami
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati.


2. Wawasan atau Visi
n Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan “real”, tetapi yang diimaginasikan.
n Cowley & Domb (97) dalam buku “Beyond Strategic Vision” menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan.
Seterusnya mereka berpendapat. “A vision is a statement (or a picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization”

Burt Nanus (1994) dalam bukunya “Visionary Leadership”, kriteria wawasan yang baik adalah seperti berikut:
n Berorientasikan masa depan
n Memandu kearah masa depan yang jelas
n Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai
n Satu “set” piawaian kecemerlangan dan berkualiti
n Jelas tujuan (purpose)
n Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan
n Mengambarkan keunikannya organisasi
n Cukup “ambitious”( mempunyai cita-cita yang tinggi)

3. NILAI

Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
n Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai.

Konsep Budi Bahasa
n Budi Bahasa dapat diertikan sebagai tuturkata, kelakuan, sopan santun, tatatertib, akal, kebijaksanaan dan perbuatan kebajikan yang tercantum dalam kata-kata akhlak mulia.

Nilai-nilai murni
n Amanah
n Tanggungjawab
n Ikhlas
n Benar
n Sederhana
n Tekun
n Bermuafakat


Misi & Visi secara implisit
n Piagam Pelanggan
n Moto atau Slogan
n Logo organisasi
n Warna Organisasi

Piagam Pelanggan

n satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders).
n Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.
n Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.
n Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.

Ciri-ciri Piagam Pelanggan
n Jelas;
n Senang disebar;
n Kebolehpercayaan;
n Praktikal;
n Khusus; dan
n Boleh ditambahbaik.

Proses Keempat: Analisis Persekitaran
Bagaimana maklumat dikumpul?
n Semakan dokumen dan rekod
n Kajian:
n Soalselidik
n Temubual
n Pemerhatian
n Hasil-hasil penyelidikan
n Sorotan literatur

Jenis-Jenis Analisis
n 1. Matrik KLAP (SWOT)
n 2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC)
n 3. Analisis Senario
n 4. Matrik NDTS (Space)
n 5. Analisis Titik Pulangan Modal
n 6. PEST (Persekitaran Luar)

Analisis SWOT/SWOC

Apakah itu Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/ Cabaran (C) Organisasi anda?

Contoh Hasil Analasis SWOC/KLACKekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua
aktiviti sekolah yang dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT)
memenangi Anugerah SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri
dalam KK secara aktif
Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi
Kelemahan (Weakness –W)
W1. Peratus pencapaian UPSR masih
berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada
sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.
Peluang/Kekangan (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam
bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan
dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur

Ancaman (Threats – T)/ Cabaran (Challenges- C)
T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)



Hasil Dari Analisis Persekitaran Strategik…

Apakah isu-isu strategik yang perlu diberi prioriti atau fokus untuk mencapai misi dan visi organisasi?

PROSES KELIMA: Isu, Matlamat, Petunjuk Prestasi Utama, Sasaran (jangka pendek dan panjang) dan Objektif

Kenalpasti Isu-Isu Strategik
n Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran – atau masalah atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan keatas prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000).
Penetapan isu strategik menjadikan organisasi itu lebih berfokus yang mana penting dalam membina pelan strategik berkesan.
Pendekatan untuk kenalpasti isu strategik
1. ‘The direct approach’- di dapati dari semakan mandat, misi, analisis persekitaran (SWOT).
2. ‘The goals approach’- misi, visi dan stakeholder
3. ‘ The vision of success- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut

Matlamat Strategik
Ia proses sambungan selepas kepada mengenalpasti isu atau fokus strategik.
Di bina berasaskan kepada isu strategik atau fokus strategik atau tema yang ditetapkan dari proses di atas.
Matlamat adalah sasaran-saran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan untuk dicapai oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa.Ia akan menjawab apakah yang perlu dilakukan untuk mencapai misi dan visi organisasi.
Matlamat ialah “.. long-range performance targets that are consistent with an organization’s mission, usually requiring a substantial commitment of resources and achievement of short-term and mid-term supporting plans. Achievement of strategic goals moves an organization closer to realizing its vision (Sevier, 2000)”

Contoh pernyataan Matlamat: Meningkatkan kecekapan dan keberkesanan system pengurusan dan pentadbiran sekolah.
Proses seterusnya ialah menyediakan petunjuk–petunjuk pengukuran prestasi bagi setiap satu matlamat.

Petunjuk Prestasi Utama (Keys Performance Indicators- KPI)

Definisi: “Key Performance Indicators (KPI) are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization
n KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals.
n KPI must reflect the organizational goals.
n KPI must be quantifiable
n KPI must be Key to organizational success “(F.John Reh, 2004).

Sedutan Ucapan Tan Sri Samsudin Osman- KSN tentang penggunaan KPI di perkhidmatan awam pada 05.05.2005.
n “Pelaksanaan pengukuran prestasi dapat membantu agensi Kerajaan memperoleh maklumat yang tepat mengenai tahap prestasi perkhidmatan utama yang disampaikan kepada pelanggan.
n Agensi juga boleh mengenal pasti halangan yang menjejaskan prestasi penyampaian perkhidmatan berkenaan, khususnya yang berkaitan dengan ketidakcekapan proses dan kekurangan sumber manusia, peralatan serta kewangan.
n Maklumat-maklumat ini akan dapat membantu ke arah pengurusan sumber-sumber dengan lebih efektif”.





Setiap satu KPI mesti dihubungkan dengan sekurang-kurangnya satu sasaran. Berdasarkan nilai permulaan (baseline atau TOV) sasaran jangka panjang antara 3-5 perlu ditetapkan. Sasaran ini akan menjadi asas pula untuk membina objektif jangka panjang dan jangka pendek (proses yang wujud selepas proses ini). KPI boleh terdapat atau diukur pada 3 peringkat proses: Input, Proses perkhidmatan dan Output.

OBJEKTIF
Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.
Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)
Ciri-ciri objektif yang baik (SMART)
n Specific (khusus)
n Measureable (boleh diukur)
n Attainable (boleh dicapai)
n Reliable/Realistik (boleh dipercayai/konsisten)
n Time frame (berjangkamasa)

Contoh Objektif
Jangka panjang:
Semua guru SKMB memiliki tahap kompetensi tahap 5 dalam setiap bidang mereka menjelang tahun 2008.

Jangka pendek:
Pada akhir tahun 2006, semua guru mengikuti sekurang-kurangnya 2 kali kursus peningkatan profesionalisma.




PROSES KEENAM: Penjanaan Strategi , Pelan Tindakan dan Pelan Operasi.
Strategi adalah merupakan cara tindakan (means) yang bersifat jangka panjang untuk mencapai objektif (ends) organisasi.
“A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.” (Bryson, 1995, p.32)
Bagi Mintzberg strategi itu bercirikan 5P:
n Ploy
n Position
n Perspective
n Plan
n Pattern

Pembinaan Strategi
n Strategi organisasi mesti berkait dengan:
n Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.
n Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi.
n Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.

Antara Faktor Penentu Pemilihan Strategi
n Tahap kesukaran proses kerja
n Tahap kemahiran pelaksana- sumber manusia
n Kos/bajet
n Persekitaran-Dalaman & Luaran
n Masa
n Impak
n Risiko/halangan
n Mandat

PELAN TINDAKAN (Pelan Taktikal)
n Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.
n Pelan taktikal adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka pendek).
n Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
n Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang detail/terperinci
n Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).

Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik
n Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan) yang dicadangkan
n Siapakah yang bertanggungjawab?
n Tempoh masa pelaksanaan
n Indikator pengukuran prestasi atau output
n Sumber yang diperlukan

n Adalah lebih baik disertakan bersama pada setiap helaian jadual perkara seperti:
n 1. Strategi
n 2. Matlamat Strategik atau objektif (bagi memperlihatkan hubungannya)
n 3. Elemen dalam Visi dan Misi.
n Tip: Pastikan setiap tindakan/aktiviti dihubungkait sekurang-kurangnya satu strategi.

Format Program/Pelan Operasi
n 1. Nama Program
n 2. Rasional
n 3. Objektif Program
n 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
n 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
n 6. Kos Pelaksanaan
n 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
n 8. Penilaian Program
n 9. Tindakan Susulan
n 10. Lampiran Berkenaan

Penggunaan Carta Aliran adalah cara terbaik untuk menunjukan aliran proses dengan mudah.

Pelan Operasi: Pelan operasi adalah pelan yang menerangkan secara terperinci aktviti-aktviti sesuatu pelan tindakan. Contoh format kertas kerja. Pelan ini boeleh diwujudkan apabila hendak melaksanakan pelan tindakan yang dinyatakan dalam calendar atau takwim aktivit tahunan.
n Pendahuluan/Rasional
n Matlamat & Objektif
n Tema
n Tempat/Lokasi
n Tarikh & tempoh perlaksanaan
n Jemputan perasmian (jika ada)
n Bilangan penyertaan & kategori
n Jawatankuasa pelaksana
n Jawatankuasa kecil
n Perbelanjaan/pelaburan/modal
n Pendapatan yang dijangkakan (jika ada)
n Penutup
n Lampiran: Jadual aktiviti keseluruhan, senarai JK pelaksana dll berkaitan

Pelan Kontigensi
n Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96)
n CP are attempts to answer the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the achievement of its long-term success.
n CP can be made at any level (Strategic level, Operational level & Individual level)
n Including- securing data & system software.


Pendekatan Pelan Kontingensi
n 1. Ad Hoc Approaches- event is dealt with when it occurs.
n 2. Planned Approaches- CP may work when the possibilities are circumscribed and each is well structured, based on long experience. (Mintzberg,94)
n It help schools to deal wit uncertainty and risk however not to ‘paralysis by analysis’.
n 3. Scenario Planning – Cp develop by Shell- believed that the process would make decision makers more sensitive to signals of possible change in the world- able to respond more rapidly and effectively to change when it actually occurred (PEST Analysis).


PROSES KETUJUH: Pelaksanaan Perancangan Strategik
n A study in Fortune magazine found that less than 10 percent of strategies effectively developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution that went awry.

Fokus Utama:
n Kepimpinan & Pengurusan Strategi
n Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
n Pengurusan Perubahan
n Pembinaan Pasukan
n Pengukuran dan penilaian prestasi strategi. Kaedah Balanced Score Card yang diperkenalkan oleh Kapalan & Norton dari Universiti Harvard adalah dicadangkan untuk mengukur dan mengawal strategi dengan berkesan). Jika proses ini gagal dilaksanakan , kemungkinan strategi mengalami masalah dan gagal adalah tinggi. Penggunaan KPI dapat meningkatkan kecekapan dalam proses pengurukuran dan penilaian strategi.




Petikan dari Kaplan & Norton (2003)
You get what you measure, so make sure what you measure is what you want.
Keep it simple
• Performance measures need to be simple and easy to understand and communicate
• The information required should be collected honestly and at reasonable cost, considering factors such as the measurement tool used and time required to track and analyze the data at each organization level

n Measures must be controllable
• The person or people being measured must be able to control the outcome of the performance
• The activity for which data is sought must be within the control of the employee

Sebab-sebab Perancangan Strategik Gagal

n 1. Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.
n 2. Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
n 3. Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi pembinaan plan perancangan jangka panjang.
n 4. Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
n 5. Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.
n 6. Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan yang sistematik.
n 7. Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi.
n 8. Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada kreativiti.
n 9. Pihak pengurusan atasan gagal untuk menyemak atau mengenalpasti jabatan atau bahagian manakah yang perlu dibina perancangan jangka panjang .
n 10. Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.

“I have never seen a good school with a poor principal or a poor school with a good principal. I have seen unsuccessful schools turned around into successful ones and regrettably, outstanding schools slide rapidly into decline. In each case the rise or fall could readily be traced to the quality of the principal”
Fred W. Hetchinger, President New York Times

“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to be by remaining what we are.”

Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan. Serdang: Universiti Putra Malaysia.

Anda mahu penjelasan lebih lanjut?: Dipersilakan untuk hubungi: MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF. IAB/KPM
Tel: 019-9060524 . 03-61056240 (pej)/03-60571582 (rum) atau Email: mbustaman@hotmail.com